7S推行中的现实问题

推行７Ｓ的任务下来之后．


最初的场景：
　　发放７Ｓ检查标准，每日去现场拍照，用管代的话＂看到不合理的，就拍下来，然后发给各单位主管＂，ＥＭＡＩＬ给人发爆了，无成效．一个月后，对拍到的照片做三次跟踪，三次未改善者报到早会．．．自认为很失败（除了部分地面比之前干净之外）
　　　　　
与仓库组长的对白:
走到备料区
"栈板与成品同时放入备料区,是有问题的哦"我说,
"这怎么能有问题呢,这里的栈板是晚上出货要用的,而且是很贵的哦!"仓库组长回答.看看仓库也没个好地方放...
走到ROHS不合格区
仓库组长主动说"成品区放不下了,没办法才放ROHS不合格区的,这你要跟总经理说才行"...



编写文件：
　　与管代沟通７Ｓ需要文件化，否则可能会成为形式化的东西．
　　编写一份＂７Ｓ推行活动管理规章＂，管代不同意奖惩（管代怕老板找事），再修改，文件最终批准下发了

文件发放几日后
　　总经理室未依规定尽责，文件要求＂对不定期巡查中发现严重不良部分提出对总经理室，并由其责相关单位提出书面改善要求报告＂，无柰，我直接向相关人员发ＥＭＡＩＬ提出依文件规定执行要求．被管代告之＂这件事应当由他提出，毕竟总经理室是由总经理直接管理的＂，只好半途而废～
　　　与管代沟通能否找相关经理主管一起开会，目的解决文件内容，再就是各单位提报一名７Ｓ督导人员（因为计划１０月各单位要开展评比计划了）．管代似乎担心总经理室参与会议会阻止这项工作或达不到我们预期目的，只好盼着总经理快点离开～




评比的困惹：
　　７Ｓ如何评比，考虑到直接单位与简接单位的差异，比如检查项目，比如采购与生产部这些地盘大小方面的，如何做到公平？就这个问题，在网上搜寻了几天找不出答案（文件与实际会有差异的）．

有人说，将间接单位归入管理部，就意识着全厂只存在一份检查表就ＯＫ了．每个委员检查得分做个平均或者检查后讨论出一个恰当的分数就ＯＫ了．

有人说，将办公室与办公室比，生产单位与生产单位相比．．．那么检查评分表呢