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專注堅持 擺脫桎梏
掌握市场核心需求、创造实质财务绩效是企业经营的终极诉求。必须在企业愿景塑造、营运目标设定、经营策略形成、企业政策研拟、生产流程规划、行销运筹布局以及经营绩效评估时，不断以系统思考的程序探寻企业经营的关键瓶颈，将资源聚焦地导入管理瓶颈、摆脱制约，杜绝企业的劣质惯性，避免重蹈覆辙，使企业在极短时间及无需大量额外投资下，获致运作及营利上的显著改善。

而其中蕴含的关键桎梏无非以下陈述：企业主观认定组织系统中个别部门与功能效益最佳化，将能获致整体效益最佳；经营目标未能预应环境动态的变迁，策略无法满足顾客的多元需求；生产管理方面，将资源闲置视为浪费，成品与在制品存货视同资产；提升产品设计、市场行销方面，认为销售与推广能力即可提高产品市场价值；在财务会计方面，认为营运成本降低即为获利；通路运筹方面认为将货品送至经销商即认列为销货收入等关键迷思。

笔者认为在策略思维方面，学者尹果．安索夫(H．Igor Ansoff)所提倡之「策略态势管理」(Strategic Posture Management)是相当值得借镜的理论依据，其强调在策略形成的历程中，必须随时洞察企业经营目标、条件与环境，落实盘点组织能耐，拟定应对多变的产业竞争下与时俱进的优势策略以满足市场多元的需求与机会。生产制造与运筹布局方面则应强化DBR(Drum-Buffer-Rope)排程规划观念，动态掌握库存以及生产瓶颈的长鞭效应所造成制程效率不彰影响，贯彻提前参与的原则，强调协同与配合以提升整体供应链与价值网的综效(Synergy)。行销规划方面应摆脱以往生产导向与销售导向观念，完全以顾客的核心需求为考量，善用现代化信息科技进行详实的市场研究、调查与分析。致力于提供顾客拥有杀手级应用层级(KillerApplication Level)的产品，不断提升产业的进入障碍，摆脱低价竞争的行销制约，在体验经济的新时代中更应致力于运用关系行销与客制化行销，专注赋予顾客最高的服务价值，长期「闭锁」住现有市场的关键顾客、「吸引」住潜在市场的目标群众，进而达成竞争环境中组成元素（社会、产业、社区、企业、股东、员工…）的整体效益。财务、会计方面除了应强化「限制理论」(Theory of Constrains)所重视的开源观点，积极创造实质有效产出之外，更应在此经营环境诡谲多变的情境下，特别注重企业财务风险控管以及危机管理的预应能力，并且善尽社会公民的义务落实公司治理，强化整体财务结构，以创造竞争优势。

举例而言，日本松下电器这头庞然巨牛之所以能够在这两年中一举摆脱巨幅亏损４千亿日圆之下轻盈翻身，创造市值超越SONY的卓越成效，应可归功于其策略领导人中村邦夫社长所激活的组织变革，他首先打破松下「终生雇用制」的关键策略思维，进行组织再造，裁撤１万３千名员工，聚焦国际品牌「Panasonic」的推广，将National这个同样也是国际知名的家电品牌推向历史，专注深耕核心技术并大幅调整事业部组织布局，这样的魄力与坚持势必带领松下再度超越颠峰；而台湾的国营机构台盐公司，能够不畏全球饮食习惯趋势多半希望薄盐、少盐、无盐，跳脱经营策略之窠臼，积极创新研发胶原蛋白保养品并且专注开发盐品之附属应用，开创了国营事业崭新的面貌，在在都是专注关键制约突破、开创企业新局的最佳批注。

而企业整体运作首先除了应先专注摆脱关键桎梏、突破瓶颈之外，更应该由前瞻「创新思维」启动，「聚焦资源」启动方法创新、流程创新及服务创新乃至于策略创新与经营模式创新，并落实知识管理使潜藏在个人的作业方法及经验，成为可蓄积、加值及快速流动的知识，进而推动知识的萃取分析及扩散应用，创造不可替代的「商业智慧」(Business Intelligence)。在「共识的经营理念与愿景」领航下，营造出组织共享的价值观，建构独特的商业模式；有效运用信息科技提升企业预应弹性以快速反应市场稍纵即逝的机会与需求；并强调价值创造体系中有限资源的效率化配适，达成关键瓶颈的突破，真正让企业运用有限资源创造无限价值。