七種質量管理圖表

七種質量管理圖表
运用质量管理图表工具，是推行全面质量管理的最明显标志，但千万不要把使用图表与全面质量管理混为一谈。
Marshall Sashkin和Kenneth J. Kiser

质量管理顾问爱德华.德明（EDWARD W. DEMING）发现工厂经理每天一上班往往先处理一大堆计算机提供的统计数字。虽然这些数据能详细说明三里存在哪些质量问题，却不会告诉经理如何纠正这些问题。德明要说的意思是："很多公司企图用计算机，而不是用脑子来搞好工作。"
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计算机和管理信息系统擅长于把数据转化为信息，能按要求提供大量自动生成的报告。但是只有人的头脑才能搞清楚产生问题的根源。要做到这一却未必需要一大堆计算机打印出来的东西。人们需要的只是直截了当的、经过仔细设计的、及时而准确的数字统计。
德明的质量方法包括七种传统工具，也就是收集数据和表达数据的方法。这里只有两点要求。第一，一旦出现偏离计划或预期的情况，数据必须能清楚地表现出现。第二，表示方式必须尽可能简单，便于查明原因。这七种传统的图表工具对找出工作过程中问题的一般原因和特殊原因都很有用。
运用质量管理图表工具，是推行全面质量管理的最明显标志。它们是直观显示信息的手段，也有助于帮助负有质量与效责任的人了解系统或过程的工作状况。人们可以据此对信息进行解释，以找出问题。还可以据此查找产生这些问题的原因，并采取合理的解决措施。
七种图表工具虽然很基本，但却很重要。下面对每一种图表工具做个简要定义。
七个工具
与德明及其统计过程控制法关系最密切的一种图表叫控制图。控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。
依照统计抽样步骤，在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果，该图按正态分布，即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。
上退叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限，说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在，找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬？太软？还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对？
帕雷托图是一种简单的图表工具，用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各种可能原因中的20％造成80％左右的问题；其余80％的原因只造成20％的问题和缺陷。
为了使改进措施最有效，必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。
鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。
走向图有时也叫趋势图。它用来显示一定时间间隔（例如一天、一周或一个月）内所得到的测量结果。以测得的数量为纵轴，以时间为横轴绘成图形。
走向图就象不断改变的记分牌。它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式。这样就可以调查其中的原因。例如，按小时或按天画出次品出现的分布图，就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题。这表示该供货商的材料可能是原因所在。或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题，这就说明问题可能出在这台机器上。
直方图也称线条图。在直方图上，第一控制类别（对应于一系列相互独立的测量值中的一个值）中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记，条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常，即形状是否近似为钟形。
分布图提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系，一般是将线拉伸到断裂，记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴，以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。
流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。
流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。
工具毕竟是工具
全面质量管理图表工具的重要性往往被讲授这些工具的方法削弱了：学员人数众多，靠死记硬北，所用的例子与学员的实际工作联系不上。图表工具应该密切联系实际的应用环境，并且结合这种环境来学习。因此，战略分析小组的学员需要的可能是进行流程分析的真本事，但销售小组的学员兴许应该少注重这一工具，而是更侧重于使用帕雷托图。
如果所选的全面质量管理工具切合使用者所面临的问题，那么这些工具就不仅能告诉使用者质量的波动情况，也不只是给使用者提供一些解决非受控波动问题的办法。全面质量管理图表工具告诉使用者，他们可以自己控制工作结果。它们在使用者头脑中建立一种自我控制意识，而这是长远成功的关键条件。
但是，图表工具不能混同于全面质量管理。把图表工具与全面质量混为一谈，就好比说文学巨著无非是好的语法。当然，不知道如何读、写、以及构筑清楚明白的句子，不可能写出伟大的作品。但是知道如何做这些事情还不能保证得文学奖。知道如何使用图表工具并不能保证在全面质量管理方面取得成功，是一个道理。
图表工具很必要，但对于全面质量管理来说它远远不够。如果经过培训之后，图表工具成了全面质量管理的中心内容，那么它们反而会妨碍企业采取全面质量管理必需的其它措施。错误地认为图表工具就是全面质量管理，从而过分强调图表工具，会把企业引向相反方向，使企业偏离提高质量的决心。
原文摘自Putting Total Quality Management to Work一书。Berrett - Koehler Publishers，Inc.出版公司（San Francisco，CA 94104 - 4109）出版。作者1993年版权所有。张良平译。
作者Marshall Sashkin为Leader Behavior Questionnaire（The Visionary Leader）调查表的设计者，该调查表广泛用于研究工作和经理人的发展。作者Kenneth J. Kiser在几家公司与最高层经理一起工作了十多年以改进质量和企业效益。