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持续改善难上难?

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“谁相信世上有那么一种药,吃了一次以后就百病不生,长命百岁呢?”“一天改变不了一个人,一个月也不可以⋯⋯通过坚持,5S才能融入到企业文化中。所以它是一项需要长期坚持的工作,只有起点,没有终点。”

2005 年6 月,正是深圳流火的季节,我迎来了两位来自大西北远征集团的客户。

该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平,集团从最基础的5S 开始着手。一开始,他们大刀阔斧地推行了三个月的5S,现场变化很大,上下都很振奋。三个月活动结束后,成果的维持主要挂靠在企管办负责。两位客人正是远征集团企管办的邓部长和5 S 工作的具体推行负责人张主任。

“那后来出现了什么问题呢?”

我当时问他们。

“在我们考核的时候,一切都很好;一没有考核时,现场又乱了。”张主任回答。

“上次老总带着客人来,兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了,却发现工具柜里工具放得横七竖八,还搁着员工没吃完的面包牛奶!老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题,觉得这样下去不是长久之计,所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。我一一看完了所有的资料,然后问两位客人:“在推行5 S 的整个过程里面,有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系?”

在5S 的推行过程中,企业很容易陷入一个怪圈,就是全体员工动手,大扫除或者收拾一通后,就认为达到了5 S 的要求,然后就制定相应的考核、奖惩制度来维持,以为从此可以一劳永逸了。

我次日随同两位领导飞到远征集团进行现场调研。调研过程中, 最有意思的一次是在现场碰到了一名员工,当我打开工具柜拍照时,他很警惕地跑过来问:“你是哪个部门的?为什么拍我的柜子?”听我解释了是来现场调研时,他很不好意思地咕哝了一句:“平时你们都是星期五才来检查的,今天改了时间也不通知一下。”

现场诊断的结果和我初步推测的基本一致,主要存在以下几个问题:

一是没有认识到5 S 是实战的管理技术,在强管(考核和奖惩)之前,应该先理顺(标准化)关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度,需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行,首先就要深入开展彻底的5S 活动,充分应用各项5S 管理技术,使现场管理水平提升到一定的高度,才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置(见下页图),最早使用的是5S“描形定位法”,描形很简单,但是实际使用、维持却很困难,随着5S 工具定位技术的进步,现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点,发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”;随后又出现了第三代“条隔定位法”,维持就更加容易了。

二是没有认识到5 S 是全员参与的管理活动,仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在5 S 推行初期,远征集团上下一心,全员参与,取得了很好的效果。在维持固化时期,远征集团却仅仅把工作丢给企管办去考核,这十几名工作人员个个身兼数职,而对上万名员工的大厂,具体落实5S 工作确实有心无力。最后全公司形成了“前面应战(应付检查),后面备战(提前应对)”的局面,互相通风报信,就像老鼠和猫在游戏。

再有就是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性,做得好是应该的,做不好就要严厉处罚,打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作,员工做好是应该的,做不好就要受到处罚,从道理上讲好像行得通,实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定,他们就会失去继续争取出色表现的动力,只要不被处罚就可以,大家都仅求自保,公司将会怎样呢?

针对以上三类问题,我们提出了一系列长效建议,得到了邓部长等公司领导的全面采纳,并且计划用六个月的时间来全面开展5 S 活动。

六个月中,远征集团请我们协助做出各种5S 样板,在学习样板的基础上自行全面展开。公司重新设计修订了评价考核制度,以奖为主,以罚为辅,对于5 S 工作有改善和提高的部门,更是重奖。同时在激励中体现公平,不吃大锅饭,谁投入越多,得到就越多。

六个月后,5S 管理取得了巨大的成功,员工从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来,真正感受到了什么才是“爱厂如家”。

随着5S 推进逐渐深入,公司还要将5 S 作为企业文化融入到每个员工的心里、每一个动作和操作上。这时的企业文化,是实在的、可操作的,并且得到了完善和升华,同时更给5S 的持续推行提供了无所不在的保障。2006 年7 月,我应邀前往远征集团回访,孙部长和张主任很神秘地问我:

“有没有一个长效激励机制,激励每位员工都能自觉执行、提升5S ?”

“谁相信世上有那么一种药,吃了一次以后就百病不生,长命百岁呢?” 我笑着反问。

“一天改变不了一个人,一个月也不可以。通过一年的坚持,能够让员工养成意识;通过三年的坚持,能够让员工养成良好的习惯;通过十年的坚持,才能融入到企业文化中。所以5S 是一项需要长期坚持的工作,只有起点,没有终点。”我慢慢跟所有领导解释。

“ 那么如何才能长期坚持下去呢?”邓部长又问。

我看着他们疑惑的眼神,又提出以下建议:

* 荣誉责任——不断前进,不再回首

5S 推行一个阶段后,员工通过亲手改善,亲身感受现场的巨大变化,自己工作起来身心更加愉悦。这个时候可以举行一些授牌和星级评比方式,把责任、信任、荣誉交给员工。让员工从被动到主动,积极完成自己的工作,不断改善,不断前进。

* 日日新鲜——方法技巧月月变

天天强调5S,是很烦闷和枯燥的事情,可以每个月进行一项主题活动,如寻宝活动、工具柜大献宝、知识抢答竞赛、吉尼斯活动等等,使员工保持浓厚的兴趣和新鲜感。

* 创意分享——5S的动力加油站

一个好的创意,可以解决很多原来的棘手问题,达到意想不到的效果。通过员工积极开动脑筋,自己动手,自己设法解决问题,并互相学习和分享,能够不断撞击出新火花,带动整个活动走向更高层次。

* 制度如宗教——让5S成为工作习惯

好的方法,要不断地传承下去,就必须标准化成制度,坚持执行,直到成为工作中的一部分。5 S 也是如此,在推行过程中得到的宝贵经验,如果不加以提升总结,标准化成制度,让更多的人受惠,那么前期的辛苦就没有意义。企业要把5S 当成一种宗教,形成制度后,虔诚狂热地坚持下去,直到成为工作习惯。

* 评比考核——持之以恒是关键

坚持5S 比推行5S 更难,仅靠部门干部和员工的自觉意识远远不够,还要坚持用评比考核时时督促。要根据成绩优劣,在工资或奖金上有所体现,引起大家的重视。

* 精益革新——让我们做得更好

从现场管理的角度看,要彻底维持5S 成果,就必须彻底解决问题,防止再发。如要彻底做好整顿,就要现场不摆放等待的物料,这需要从生产体制上革新,如精益革新,才能彻底解决问题。所以,我们必须追求更高更新的管理方法,才能做得更好

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maozd2003 (威望:10) (福建 福州) 电子制造 经理

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关键是企业文化和员工的基本素质!
另外,要搞好5S,并非绝对的僵硬化,比如:日方整理3S\整顿4S的要求是成排成行,动1动2再动3等.这些,在外资企业由于机械化程度高,还好办些,对于国内人力型企业就问题颇多,也完全没有照搬的必要,因此,灵活性原则与绝对化的僵硬原则之间的矛盾.....
不知LZ在大西北是如何对待这2S的?现在是07年了,现状又如何呢?是否一朝天子一朝臣呢?

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发起人

bodaosjf2
bodaosjf2

1.计划重于反映,预防甚于治疗; 2.我不同意你说的每一个字,但我誓死捍卫你说话的权利态度确定思想决定行为带来习惯养成性格定夺命运改变人生2需要决定行为,行为带来满足,满足之后更新需要 3.被人帮助是幸福的,哪怕是微不足道的一点提示。帮助别人是快乐的,哪怕是一个“谢”字的回复4.不是所有事情一定要达到最完美时才可以做的,但能做的事情就一定要做的

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