{转帖}Jeffrey K.Liker教授论中国企业如何实施精益

　2007年7月，在上海举行的 PTC “精益环球研发，引领创新中国” PTC高层管理研讨会上，我与相关媒体的记者一起，专访了密歇根大学Jeffrey K.Liker教授。他是密歇根大学日本科技管理项目主任，密歇根大学精益制造项目的副主任，国际畅销书《丰田汽车之道》的作者，最近出版了新书《丰田产品开发系统》。

　　记者：请介绍一下您研究丰田的历程，并简单介绍一下在此过程中出版的两本书《丰田汽车之道》和《丰田产品开发系统》。

　　Jeffrey：我从82年开始就做了一个对美国和日本的汽车工业进行比较的项目。我研究了一些美国和日本的汽车工厂，发现在质量、设计等方面，日本企业，尤其是丰田公司确实要超过美国企业很多。丰田公司是其中一个非常好的例子，我认为不仅汽车公司，而且所有行业的企业都值得向丰田学习。丰田是一个典型的学习型企业，它不断地改善和提高自己，不断地寻找新的可以改善的空间。丰田当时已经是一个非常大的汽车厂，那么大的企业能够持续不断地改善，是很不容易的。

　　在研究的过程中，我出版了两本书，第一本是《丰田汽车之道》，第二本是《丰田产品开发系统》。出版书的顺序实际上与我在丰田公司研究的顺序刚好相反，我一开始是专门研究丰田的产品开发，并且针对这个话题发表了不少论文，之后我觉得应该把丰田的成功之道进行总结，就写了《丰田汽车之道》一书。后来，我的博士生James M.Morgan配合我在做进一步考察研究的基础上，对丰田的产品开发过程进行总结，出了第二书《丰田产品开发系统》。

　　实际上，在《丰田汽车之道》一书，有两章涉及到产品开发的内容，一章是雷克萨斯汽车开发的故事，另外就是普锐斯混合动力汽车开发的故事。因此，《丰田汽车之道》不仅讲了丰田的精益制造，也讲了丰田的产品开发。

　　记者：企业是否要达到一定的规模才能实施精益产品开发？设置首席工程师的岗位，是否造成企业内部结构的调整？

　　Jeffrey：不论企业大小，都可以实施精益产品开发。老丰田创始公司的时候只有十几个工程师，也任命了首席工程师。在日本，人们非常尊重知识，非常尊重经验，他们对首席工程师是一种发自内心的尊敬，首席工程师非常权威。

　　要实施精益产品开发，的确要对公司结构进行一些改变。传统的项目经理只关心流程的执行情况和预算，但对所研发的产品是不是能够被市场所认同，是不是能够成功，却不怎么关注。因此，这种开发方式不是很合理。当然，转向精益产品开发需要一个过程，对于初创两三年的公司，我不建议做这样伤筋动骨的改组。我建议可以从一些简单的项目尝试精益产品开发的模式，减少浪费，提高效率。当企业积累一定的经验之后，再做比较大的改变。

　　记者：除了丰田，其它企业是否也实施了精益产品开发？精益产品开发是否与企业文化，国家文化有一定关系？

　　Jeffrey：我主要研究丰田汽车的精益产品开发，因为我觉得丰田有很多东西可以值得我研究。当然，也有一些其它公司在精益产品开发方面比较成功，例如苹果公司、波音公司等。波音的主装线，就像一个非常大的机场，过去波音是一架一架总装飞机，现在也是用流水线方式作业，运用了精益的概念。追根溯源，波音从丰田学到了很多精益产品开发和精益制造的理念。

　　的确，丰田的成功是同日本企业的文化密不可分。日本企业中有一种终身工作的文化，承诺不会解雇员工。因此，员工不会因为其它公司给高一点的工资待遇就跳槽，这是一种非常好的相互信任、相互承诺的文化。这种文化对于精益理念的实施是非常必要的，因为不论是精益产品开发还是精益制造都需要做非常多的培训，通常要持续的花上几年时间。日本企业的员工学会了，基本上会在企业中工作到退休，他所创造的价值都会毫无保留地贡献给公司。这种企业文化会不断地熏陶每一位新员工。反观美国公司，由于没有这种终身工作的文化，工程师通常在一个企业工作的年限是3、4年，而3、4年的时间内对他进行培训，等到他能比较深刻地理解精益的内涵时，已经跳槽离开了，这样就难以形成一种有沉淀的文化。其实，早期的美国也不是这样的。在我父辈的时候，即上个世纪的50、60年代，美国的工程师也有这样一种长期工作的传统，那时，IBM、克莱斯勒这样的公司员工也不是随便跳槽的，公司对员工也有长期雇用的承诺，所以员工都是把企业当成自己的家。而现在的美国，可能是因为大家都有钱了，也都变得浮躁了，工作随便跳来跳去，谁出价高就给谁工作，可以像买一瓶水一样，去买卖人才。因此，美国企业失去了一些历史上很好的东西。

　　当然，实施精益是有程度之分的，并不是说只有完全具备日本企业文化，才能实施精益。很多美国企业在具体的产品开发项目方面进行了一些改良，也能在一定程度上提高设计效率和产品质量。虽说您没有达到丰田那么高的水平，但依然通过实施精益产品开发获得了很大价值。

　　记者：关于企业文化，是仁者见仁，智者见智。请您诠释一下丰田的企业文化。

　　Jeffrey:《丰田汽车之道》的主题就是剖析丰田公司的企业文化。一个企业有好的文化，效率一定更高，产品一定更用以被客户所接受。丰田文化中重要的一点，就是希望员工能够真正地理解客户。所以，丰田设计一辆车的时候，不是闭门造车，设计这辆的首席工程师会与销售部门一起，一家一家走访客户，去询问客户的需求，然后再做决定。例如，丰田曾推出一款瞄准了年轻人的市场的车型，他们的目标不仅是要赚年轻人的钱，更为重要的是要通过这些年轻人创造未来的客户，使这些年轻人成为丰田的忠诚的用户。

　　过去，在美国市场，丰田给人的感觉是给老年人开的车，因此，丰田专门针对美国的市场设计了一款年轻有活力的一款新车。为了贴近客户，丰田会经常举办车友会的活动，让拥有同款车型的车主聚在一起，请一些歌星、影星来参加，以吸引人气。目前这款车已经到了第二代，为了更加适合具体客户的需求,第二代车的首席工程师就会去美国访问很多车主，问他们目前这款车好在什么地方，有什么可以改进的地方，通过大量走访用户，决策下一款车型怎么做。这个例子从三个方面对丰田企业文化略见一斑。第一，要有长期的计划，丰田在这款车型上所反映出来的是一种长期投资，在年轻人身上进行长期投入，长期计划；第二，就是充分与客户沟通，丰田的首席工程师都会尽可能多地与用户沟通；第三，坚持实际考察的方法，关于这一点在《丰田汽车之道》一书中有详细的描述。

　　记者：目前，美国三大汽车公司现状都不是很好，我想Jeffrey教授的书他们肯定读过，但是仍没有学到丰田之道，其中的关键原因是什么？

　　Jeffrey：客观来说，美国企业没有步步自封。30年前美国公司就开始向日本公司学习了。从我来说，25年前，也就是1982年，我受美国汽车公司的委托到丰田公司进行学习，并完成了一个分析报告，美国的三大汽车厂，特别是通用汽车都是虚心接受的，比如说丰田的质量控制，比如说精益制造，员工参与等思想已被广泛接受，并付诸实施，虽然没有丰田做得那么好，但也努力地去做了。通用汽车还跟丰田建立了一家合资企业，目的之一就是学习丰田。上海通用的流水线作业用到了很多这家合资企业的管理理念和方法，包括精益制造、包括标准化设计、流程设计。实际上都是从丰田借鉴过来的。

　　通用汽车在中国市场的表现是相当不错的，在海外市场上这三大汽车公司的表现也相当不错，他们的质量比以前有了非常大的提高。但为什么在美国市场会却节节败退呢？追根溯源还是商业原因，例如关于劳动保险的问题（与工会有关），涉及到劳工失业保险、退休保险和医疗保险等问题。30年前，丰田进入美国的时候，他们与员工签劳动合同的方式与美国本土企业不一样，一开始就建立公积金，每年拿一部分放到公积金中，企业出一部分钱，员工出一部分钱。等员工退休后，退休金就从公积金里面出。而当时美国三大汽车企业的做法是退休后公司负责员工的养老金。当时美国公司都比较有钱，这么做没有问题，而如今，企业的现金流没有以前那么好了，退休金就变成了一个非常沉重的负担。

　　因此，丰田公司进美国市场时就很有远见，30年以前就把30年之后的事情就想清楚了，因此没有陷入到美国企业的泥坑里。退一步说为什么日本人有远见？美国的那些CEO没有远见呢？不是说美国人真的很笨，主要还是公司体制，美国的上市公司的CEO是根据股票的表现而评估的，股票的表现就是看短期，不会看长期，更不会看30年以后。如果您现在的公司业绩增长迅速您的CEO就得到提升，您就升上去，否则您就会淘掉。所以，这就是日本公司和美国公司的最大差别。这是由商业模式和公司体制所决定的。

　　记者：在实现精益的过程中，一个关键环节是供应商管理。请对比一下美国企业和日本企业在这方面的差异？于正在崛起的中国本土的汽车企业将如何去学习丰田之道？

　　Jeffrey：供应商管理的水平，从最差到好可分为四个层次：

　　**第一层次：选择产品。建立一个标准，符合标准的产品就用，不符合要求就退回去，或者根据合同中的惩罚性条款进行处理。

　　第二层次：选择供应商。这需要培训供应商，查看其内部流程，帮助其改善内部流程，以适应企业的需要。合格供应商可以给企业提供较高质量的产品。

　　第三个层次：发展供应商关系。要与供应商之间搞好合作关系，企业自己也要保持稳定的生产节拍。美国很多汽车厂自己的计划一直在变，有时下了定单又取消，或者取消了之后马上又要，订单计划变动频繁。零部件供应商要适应这种变动，机床就得一会儿开、一会儿关，或者工人处于不断变动之中（人手不足，就去请一批过来，做完后，这批人又没事可做，又要请他们走）。这样，供应商就没办法安排好他们的生产计划。因此，要做到第三层，主机厂就要确保自己的生产节拍相对稳定，按照计划进行生产，供应商才能很好的进行配合。

　　第四个层次：精益合作。将精益产品开发和精益制造延伸到供应商，不仅是控制质量，还要帮助供应商改善流程，降低浪费。自己要省钱，也要帮供应商省钱。这样，就可以用更低的成本，做成更高质量的产品。

　　这四个等级，一个等级比一个等级高。目前，大多数美国企业只做到了第一级。就是说自己有一套严格的标准，根据标准将不合格的产品退回去。所以，美国很多制造企业做不下去，可能有很多原因，一方面是美国工程师不稳定，跳槽太多，不像日本工程师，他们真正懂业务、懂技术，可以同供应商进行很好的沟通；另一方面，美国企业与供应商的合作没有深入的文化交流，只是公事公办。而优秀的日本公司已经做到了第四层。其结果是与供应商的供应批量大、价格便宜、质量好，因此，在竞争中美国企业处于劣势。

　　中国的企业如果实施精益，我认为：
　　首先，要像丰田公司一样要有长期打算，至少要有30年的打算。现在的中国公司，因为劳动力市场非常便宜，并且市场刚刚起来，车很好卖，很好赚钱，这种情况下，有很多人就会目光短浅，太重视短期利润，不重视长期成长。

　　其次，要培养人才。对于优秀员工，要把他们当成企业未来的领导者进行培养，也就是有要让优秀人才和企业共同成长的决心，使他们成长为企业未来的领导者。

　　最后，要有自己的哲学。丰田公司有丰田之道，而中国汽车制造公司也应该有自己的哲学，有自己的道，要有公司从上到下都认同的，都能够坚持的核心理念。