2007年喜事多多，大家分享共勉
2007年喜事如下：
1、 2007年9月就要做父亲了。预产期9月14日。
2、 2007年6月通过全国质量技术质量工程师考试，11月份拿到国家认可证书。
3、 2007年10月份公司组织出国培训，虽然暂时未定人选，但是代表我还有机会。而且在竞选人中我还算是比较好的。
4、 2007年美驰总部在中国成立研发中心，可以说非常关注国内市场。
5、 2008年初，arvinmeritor总部取消 的出口业务，在这个业务上减少我很大负担。再也不要为出口抱怨操心，再也不要提交PPAP。
6、 2007年9月将要参加全国商务英语等级考试，英语听力还是我的一大障碍。
7、 2007年完成six sigma和QRCM的培训和实习，并顺利完成了好几个项目，今年绿带GB或黑带BB的证书有望得到了。
8、 2007年公司不为济南重汽提供军用产品了，减少我协调工作的很多负担。
9、 2007年公司销售由7个亿增加到9个亿，最可气的就是岗位和工资就是不提升。说明徐州市场的潜力还是无穷的。怪不得是病家必争之地呢！
10、 2007年公司质量口纳入美驰总部，参与培训了供应商风险评估和过程审核。做个SQE/QE Leader应该没有问题。
11、 2007年在6σ网上结识了很多质量上的朋友，同时也树了一个敌人。同时公司也外招了许多MBA做经理，真的很棒。要是关键部门都换成MBA，那公司不就是超世界级的工厂了吗！
12、 2007年股票和基金赚钱了，添了很多新衣服和家用电器。
13、 2007年公司由MOS系统切换到APS系统，做起来还真有点样。
14、 2007年公司真安全了，配置了安全鞋和安全帽。由于上安全和环境体系，连换一套工作服都要9年。看样子安全是第一位的。
15、 2007年公司没有拿到TS16949体系证书，还不如部分供应商呢！也不知道我在质量部是干什么吃的！我要想一想我究竟在质量部能做点什么呢？
唉，还是讲讲自己2008年的AOP吧：****
1、 英语练的要比美国人强，最低打个平手。好像没法实现吧，重要的是过程，结果也很重要。
2、 2008年底拿到TS16949证书。
3、 2008年岗位和工资快速提升。
4、 2008年之后BSR考虑有没有可能做质量CQO呢？即使是个梦，但也要奔啊！不然国家还搞什么共产主义呢！
Note：
伴随着美国企业界对公司治理制度的持续实践，CEO（首席执行官）这么一个新职位产生了，并迅速风靡世界；随着资本更加关注财务管理和运营管理，CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）应运而生；而疯狂的高科技投资不仅仅催生了IT泡沫，也让CIO（首席信息官）和CTO（首席技术官）们成为炙手可热的一族；知识管理兴起了，有了CKO（首席知识官），品牌战略崛起了，有了CBO（首席品牌官）。如今所有这些CXO在中国都可以找到，但惟独没有真正的CQO（首席质量官）。
克劳士比中国学院对CQO的理解是：企业战略小组的关键一员，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。克劳士比曾经担任ITT公司的质量副总裁，是当时全世界质量管理领域的最高职位，要知道，当时的ITT是一个在全球拥有３５万雇员，在１００多个国家有分公司的巨无霸企业。质量是ITT的制胜法宝。中国雄心勃勃的企业正处于世界产业界发生巨变，市场需求变幻莫测，机遇与威胁并存的伟大时代，和当时的美国从大规模生产的卖方市场向满足客户需求的买方市场转变的历史时期极其相似。正是在那个时期，美国企业界逐渐达成共识：质量才是企业核心竞争力的来源。席卷全球的质量革命由此拉开序幕。
因此，中国的CQO呼之欲出！看谁勇拔头筹！
到底什么是CQO？它的使命、任务和职责？他们的知识体系？他们的所思所想？他们的职业生涯？这些话题在本期杂志中都有所涉及。对了，我们也会同时探讨CQM（质量经理）——企业质量战略执行的关键人物。正如我们跟踪报道的ASQ新战略——“鲜活战略”的思路和进展中所揭示的方法一样，我们不是教导，而是和你们——读者（中国处于伟大变革时代中的质量人）共同探讨这个主题。
如果说中国的质量人对这个话题不感兴趣，我不相信！拿破伦认为想当将军的士兵才是好士兵，我深以为然。
与各位将来的CQO共勉！> 浪漫生活:
11 : Primary CQO skills
Based on what health care organizations demand of CQO candidates these days, I believe a successful CQO must possess these five key skills:
1) Leadership of change management
This is a job for an individual who wants to wake up the organization. No more "same old, same old." No tolerance for errors and their consequences for patient safety. A great CQO has a passion for improvement, does not revere the status quo, understands the essential linkage between financial performance and quality care, admires efficiency and can communicate a broad vision of a better future to others, at every level of the organization.
2) Ability to change physicians' performance and behavior
Physicians have enormous clout and it requires a great deal of work and skill to convince them to change. They're not natural team players and must learn to see the importance of the process of quality, not just for individual procedures but for every procedure. And, yes, before they accept changes for quality physicians may claim: "But my patients are sicker!" Despite their best efforts at resistance, an effective CQO will generally be able to motivate physicians' behaviors and manage their concerns.
3) Knowledge of the organization's processes
Because the CQO understands the modern--and extremely complicated--health care facility, he or she knows where the problems are and can effectively root out waste and error, whether in medical errors or in nursing service or pharmacy practices. In my own work as GQO, for example, we determined that only about 33 percent of C-section patients were receiving antibiotics--because there were a crushing 22 steps to take between the decision and administration of the drugs. After changes were made, 95 percent of the C-section patients received their antibiotics in a timely manner. Similarly, by stocking antibiotics on the floor of the emergency room and having registered nurses administer the drugs, we reduced a lengthy wait for pneumonia patients.
4) Ability to collect and analyze data, and communicate findings
The CQO converts data to useful information to help identify areas for quality enhancement. This is not done in a technical, "robocop" way because this is much more than epidemiological and biostatistical tinkering. The CQO must understand how to extract data, conduct appropriate analysis, develop an operational plan and sell ideas. The CQO should regularly meet with the CEO and the board, and be able to use data to communicate concepts of change.
5) Understand and be able to implement "Crossing the Quality Chasm"
Some CQOs lead from previously developed templates, such as the Baldrige Award criteria or from the Institute of Medicine's, "Crossing the Quality Chasm: A New Healthcare System for the 21st Century." These established objectives appear to be ideally suited for physician executive leadership. Whether or not you will ever be a candidate for a CQO position, reviewing these reports will provide a stimulating charge. The ability to implement the six hallmarks of quality care listed in the TOM report is frequently discussed prior to making a hiring decision for a new CQO. Top CQOs have practical ideas of how to implement positive change, to ensure that health care is safe, effective, patient-centered, timely, efficient and equitable.
1、 2007年9月就要做父亲了。预产期9月14日。
2、 2007年6月通过全国质量技术质量工程师考试，11月份拿到国家认可证书。
3、 2007年10月份公司组织出国培训，虽然暂时未定人选，但是代表我还有机会。而且在竞选人中我还算是比较好的。
4、 2007年美驰总部在中国成立研发中心，可以说非常关注国内市场。
5、 2008年初，arvinmeritor总部取消 的出口业务，在这个业务上减少我很大负担。再也不要为出口抱怨操心，再也不要提交PPAP。
6、 2007年9月将要参加全国商务英语等级考试，英语听力还是我的一大障碍。
7、 2007年完成six sigma和QRCM的培训和实习，并顺利完成了好几个项目，今年绿带GB或黑带BB的证书有望得到了。
8、 2007年公司不为济南重汽提供军用产品了，减少我协调工作的很多负担。
9、 2007年公司销售由7个亿增加到9个亿，最可气的就是岗位和工资就是不提升。说明徐州市场的潜力还是无穷的。怪不得是病家必争之地呢！
10、 2007年公司质量口纳入美驰总部，参与培训了供应商风险评估和过程审核。做个SQE/QE Leader应该没有问题。
11、 2007年在6σ网上结识了很多质量上的朋友，同时也树了一个敌人。同时公司也外招了许多MBA做经理，真的很棒。要是关键部门都换成MBA，那公司不就是超世界级的工厂了吗！
12、 2007年股票和基金赚钱了，添了很多新衣服和家用电器。
13、 2007年公司由MOS系统切换到APS系统，做起来还真有点样。
14、 2007年公司真安全了，配置了安全鞋和安全帽。由于上安全和环境体系，连换一套工作服都要9年。看样子安全是第一位的。
15、 2007年公司没有拿到TS16949体系证书，还不如部分供应商呢！也不知道我在质量部是干什么吃的！我要想一想我究竟在质量部能做点什么呢？
唉，还是讲讲自己2008年的AOP吧：****
1、 英语练的要比美国人强，最低打个平手。好像没法实现吧，重要的是过程，结果也很重要。
2、 2008年底拿到TS16949证书。
3、 2008年岗位和工资快速提升。
4、 2008年之后BSR考虑有没有可能做质量CQO呢？即使是个梦，但也要奔啊！不然国家还搞什么共产主义呢！
Note：
伴随着美国企业界对公司治理制度的持续实践，CEO（首席执行官）这么一个新职位产生了，并迅速风靡世界；随着资本更加关注财务管理和运营管理，CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）应运而生；而疯狂的高科技投资不仅仅催生了IT泡沫，也让CIO（首席信息官）和CTO（首席技术官）们成为炙手可热的一族；知识管理兴起了，有了CKO（首席知识官），品牌战略崛起了，有了CBO（首席品牌官）。如今所有这些CXO在中国都可以找到，但惟独没有真正的CQO（首席质量官）。
克劳士比中国学院对CQO的理解是：企业战略小组的关键一员，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。克劳士比曾经担任ITT公司的质量副总裁，是当时全世界质量管理领域的最高职位，要知道，当时的ITT是一个在全球拥有３５万雇员，在１００多个国家有分公司的巨无霸企业。质量是ITT的制胜法宝。中国雄心勃勃的企业正处于世界产业界发生巨变，市场需求变幻莫测，机遇与威胁并存的伟大时代，和当时的美国从大规模生产的卖方市场向满足客户需求的买方市场转变的历史时期极其相似。正是在那个时期，美国企业界逐渐达成共识：质量才是企业核心竞争力的来源。席卷全球的质量革命由此拉开序幕。
因此，中国的CQO呼之欲出！看谁勇拔头筹！
到底什么是CQO？它的使命、任务和职责？他们的知识体系？他们的所思所想？他们的职业生涯？这些话题在本期杂志中都有所涉及。对了，我们也会同时探讨CQM（质量经理）——企业质量战略执行的关键人物。正如我们跟踪报道的ASQ新战略——“鲜活战略”的思路和进展中所揭示的方法一样，我们不是教导，而是和你们——读者（中国处于伟大变革时代中的质量人）共同探讨这个主题。
如果说中国的质量人对这个话题不感兴趣，我不相信！拿破伦认为想当将军的士兵才是好士兵，我深以为然。
与各位将来的CQO共勉！> 浪漫生活:
11 : Primary CQO skills
Based on what health care organizations demand of CQO candidates these days, I believe a successful CQO must possess these five key skills:
1) Leadership of change management
This is a job for an individual who wants to wake up the organization. No more "same old, same old." No tolerance for errors and their consequences for patient safety. A great CQO has a passion for improvement, does not revere the status quo, understands the essential linkage between financial performance and quality care, admires efficiency and can communicate a broad vision of a better future to others, at every level of the organization.
2) Ability to change physicians' performance and behavior
Physicians have enormous clout and it requires a great deal of work and skill to convince them to change. They're not natural team players and must learn to see the importance of the process of quality, not just for individual procedures but for every procedure. And, yes, before they accept changes for quality physicians may claim: "But my patients are sicker!" Despite their best efforts at resistance, an effective CQO will generally be able to motivate physicians' behaviors and manage their concerns.
3) Knowledge of the organization's processes
Because the CQO understands the modern--and extremely complicated--health care facility, he or she knows where the problems are and can effectively root out waste and error, whether in medical errors or in nursing service or pharmacy practices. In my own work as GQO, for example, we determined that only about 33 percent of C-section patients were receiving antibiotics--because there were a crushing 22 steps to take between the decision and administration of the drugs. After changes were made, 95 percent of the C-section patients received their antibiotics in a timely manner. Similarly, by stocking antibiotics on the floor of the emergency room and having registered nurses administer the drugs, we reduced a lengthy wait for pneumonia patients.
4) Ability to collect and analyze data, and communicate findings
The CQO converts data to useful information to help identify areas for quality enhancement. This is not done in a technical, "robocop" way because this is much more than epidemiological and biostatistical tinkering. The CQO must understand how to extract data, conduct appropriate analysis, develop an operational plan and sell ideas. The CQO should regularly meet with the CEO and the board, and be able to use data to communicate concepts of change.
5) Understand and be able to implement "Crossing the Quality Chasm"
Some CQOs lead from previously developed templates, such as the Baldrige Award criteria or from the Institute of Medicine's, "Crossing the Quality Chasm: A New Healthcare System for the 21st Century." These established objectives appear to be ideally suited for physician executive leadership. Whether or not you will ever be a candidate for a CQO position, reviewing these reports will provide a stimulating charge. The ability to implement the six hallmarks of quality care listed in the TOM report is frequently discussed prior to making a hiring decision for a new CQO. Top CQOs have practical ideas of how to implement positive change, to ensure that health care is safe, effective, patient-centered, timely, efficient and equitable.
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可晴 (威望:0) (广东 深圳) 房地产/建筑 员工
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生日在我的后面一天呢!