六西格玛的力量

第三章 了解六西格玛
“很多人一听到‘六西格玛’就会感到恐惧。”拉里介绍说，“他们要么认为‘六西格玛’系统过于神秘、过于复杂，要么就认为那是老板强加给他们的麻烦事。其实，六西格玛是一种相当简单的系统，它帮助人们对所要完成的任务给出明确的定义和清楚的结构。当一个机构中，从高层管理人员到像我们这些过去在收发室工作的一般员工，都能运用六西格玛时，六西格玛的巨大作用会发挥得淋漓尽致。事实上，使用六西格玛管理项目的人通常都是机构中的中层管理人员。”
他望了望我，然后说：“乔，我不是有意的，但是我看到你已经抱着胳膊了。”
我低头看去——他是对的——我俩不约而同地笑起来。
“以前也听说过的吧？”拉里猜对了。
“也许吧。”我说。被解雇所带来的一个好处就是，我不再有动机对任何管理方法假装激动。今天我再去倾听另外一种管理方法是我最不愿意做的事情了。但是，我一直认为拉里是个不错的人，他很善良，也很富有同情心。现在给我介绍新的管理方法，除了浪费时间、浪费精力，我看不出他有任何好处，所以我决定耐心听他讲完。不然的话，我也只能独自回家，等待家人的归来告诉他们今天发生的一切。一想到此，我就不寒而栗。索性我聚集起我那被拉里的谈话激起的一点点热情，说道：“那么，六西格玛是怎么回事？”
“六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单，”拉里说：“它将人的力量和过程的力量结合在一起。还是很怀疑，对吗？”他问道。我咧咧嘴，肯定了他的怀疑。“好，让我解释给你听，然后看你的想法是怎样的。”
“行。”我说着，脸上露出我那特有的怀疑的神情：“那么，就祝你好运喽。”
“是这样的，”他充满信心地开始讲解，“橄榄球比赛中，你可以用两种方法去赢得比赛，首先是制造更多的精彩场面，如长传、快跑和截球。这些精彩动作成了抢眼的镜头。但是你也能通过较少的失误来赢得比赛，比如较少受罚、较少失球、较少被截球。后者不可能出现什么壮举，但是它对比赛的结果一样重要。事实上你既需要球员去做些令人眼花缭乱的拼抢，同时每个球员也都应该注意少犯错误。”
“对于公司来说也是一样的。他们可以通过重大的发明创造，雇佣优秀人才，或者通过收购其他公司来赚到更多的钱。这些都是大家关注的焦点。但是，好的公司同时重视不犯错误，即不浪费时间、不浪费材料；不在生产和供货服务上发生差错；不在他们能做到最好的事情上粗心大意。这些可能不如企业出现优秀的领导人或者收购一个竞争对手那样引人瞩目，然而这些同样重要。”
“防止失误恰恰能使你能够赚到很多甚至更多的钱，而且任何人都能做到。每个人都能用这个方法去帮助公司，也帮助自己。当你领导六西格玛项目时，你就获得了许多授权、许多认可，最重要的是，得到了使你的项目获得成功所需要的支持。为了使六西格玛项目取得成功，很多公司还会给项目领导，有时给整个团队物质奖励，这种物质奖励，这种物质奖励可以促使项目取得成功。物质奖励可以是给员工优先认股权或发资金，也可以是用每个项目节约下来的钱的一定比例作为奖励。奖励的情况会视公司的情况而定，可以给员工艺%或3%甚至20%的节约奖励。但是，请相信我，即便是很小比例的奖励也能够相当快地得到回报。大部分公司是给项目领导，比如说，2%或5%的节约奖励。当你了解到平均每个六西格玛项目能节省大约23万美元时，你就会发现公司因此而获得了多少的收益。做一下简单的数学计算吧。"
“你算好了！”我咧嘴笑笑。
“我算了一下，奖金从4千到1万美金不等。"他说。"虽然项目之间可能差别很大。你还在听吗？"
“听着呢。”我说，其实我愿意承认我仅仅是听着而已。当我在美国汉堡公司工作的时候，我曾接受过十几种管理方法的培训。所有这些培训听起来都是大套的商业理论，而后来只变成一些改进建议而被堆进成堆的文件当中。而此时，我真的没有什么兴趣去听更多类似的东西了。“但是，你知道，”我终于开了腔：“我们已经经历过许多这种事情，如果我们真的能够实践我们所学到的东西，美国汉堡公司倒是一定会发展壮大，并且我也还会仍然有工作。”
“讲得好，我的老朋友，”拉里说，“但是，听我说，当你听完六西格玛是如何工作的之后，我想你会相信它的确与其他的管理方法有很大的区别。终究，你已经看见美国比萨饼公司从几十个店铺发展到了今天的几千家。”
“也对啊，”我说，“为了老朋友，我也得继续听下去。”
“六西格玛是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。”他说。“这不是那种空喊‘要做得更好’的方法，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化。”
“听起来不错，拉里，”我说，“但是，老实讲，所有这些管理方法听起来都很诱人。”
“我明白你的意思。”拉里说。“最初我也是这么想的，但我认为这是很久以来我们看到的最好的方法。如果你还是我多年以前在收发室认识的那位能用所学知识解决问题的那个家伙的话，我认为你也是会信服的——如果你能给它一个机会的话。好，有什么问题你就提吧。”
“好。”我说，但是关于这方面我还没有足够的知识去问一些非常深刻的问题。我首先要问的只是一些最基本的问题——事实上，我能想到要问的惟一的问题就是“六西格玛的含竟究竟是什么”。
“这是一个很普遍的问题，”拉里说，“其实很简单。？是一个希腊字母，看上去像个‘O'，顶部略带钩--有几分像带钩的'Q'，它用于表示1个标准偏差值。"
我不知道标准偏差值是什么，还有它是如何起作用的。我并不在乎承认这一点，我想拉里感觉到了这一点。但是当他要讲这个问题时，我们的食物已经端上来了——时间是大约在我们点菜后的10分钟。本来我想问拉里，在午餐繁忙时刻，服务员怎么会这么迅速就把食物端上来了，但是我还是决定等到拉里把话说完再问。
看着我茫然的表情，拉里开始阐述他的观点。
“如果你想要了解标准偏差值的技术含义，那么标准偏差值就是衡量一个流程当中出现的偏差的度量值。”
“比如？”
“比如你有一个恒温器，你想让房间的温度保持在70华氏度。我们设定恒温器在67-73华氏度这个我们需要的范围内工作。事实上，恒温器是在68-72华氏度之间波动的。与要求相比，这个变化量是相当小的，所以，在这种情况下，恒温器的性能是可以接受的。但是，如果温度是在55-88华氏度之间波动，那么这个变化量就不符合要求了。这意味着恒温器的工作性能相对于我们的要求来说是不能接受的。"
“明白了。”我附和着，庆幸有机会摆脱无知的窘态。
“西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事什么行业的，无论它是炼钢公司还是投递晨报的公司。”
“事实上，”拉里说，“我们从没意识到我们每天都在对不同事情的进展状况做着评估。例如，每次你走进街角的商店时，你都会根据你以前去过的商店为你建立起来的标准来衡量你所选的商品、机构以及服务的质量。如果你连续三次在这个商店购物都没有发现你喜欢的苏打水，或者物品摆放杂乱无章，或者店员态度粗鲁，那么你就会在内心留下这些印象。长此以往，你会得出这样的结论，这个商店与你期望的或要求的相去甚远——它太不协调了——然后你会换个地方去购物。”
“对，那么6的意思是什么？"我问。
“6就是我们努力达到的西格玛的完美程度。"拉里说。
“可不可以解释一下。”我说。
“好。假如你的公司在1西格玛等级的情况下工作，就意味着每100万次机会（defects per million opportunities,DPMO）会出现70万个缺陷。""那太糟糕了。"我毫无犹豫地说。
“是的。”拉里哈哈大笑。“在1西格玛的情况下，你所做的工作只有30%是正确的。2西格玛要好一些。如果你在2西格玛的情况下工作，每100万次机会将出现30多万个缺陷。大部分公司是在3至4西格玛的状况下工作的，这就意味着每100万次机会中，它们各自会出现大约67000个或6000个缺陷。如果你在3.8西格玛的状况下工作，那么就意味你所做的工作中99%是正确的。"
“那么，你总不可能做得比这更好了吧。”我回答说，希望自己表现得很在行。
“大多数人会同意你的看法，”拉里说，“但是，实践证明即使出现1%的缺陷也会导致大量的差错。即使99%的工作是正确的，也等同于每小时丢失2万件邮件，每周做错5000例外科手术，大机场每天发生4起事故！"
“我明白你的意思了。”我说道——这一次我是真的听明白了。“我想，平均来讲，我们每个汉堡店每天做坏一打左右的汉堡。”
“但是，你应该看见的是，1天12个做坏的汉堡将使你失去12位终身客户，且不谈那些经客户口头传出的不好的话啦。你可知道，1位满意的客户会影响到3个人，1个不满意的客户会向20个人抱怨。这样一来，就会有240个人听到这里的汉堡做得不好这件事！"
“当我刚开始美国比萨饼公司工作时，”拉里会意地一笑，继续说下去，“如果我们持续在3.8西格玛的状况下工作，那就意味着1个晚上要做坏两个比萨饼--而实际上我们做坏的比萨饼要比这个数目多得多！实际上，我们可能会做坏十来个比萨饼，这大概是在3西格玛的状况下。但是当我们采用了六西格玛方案后，我们已经逐步达到了5西格玛。事实上，我们已经消除了坏的比萨饼，现在我们正在消除其他方面的误差。这样，你就明白我在谈论什么了吧。"
“我明白了，”我边说边大口吃着纽约式簿皮比萨饼。“顺便说一句，我不得不承认这种比萨饼的味道的确很不错。”
“你喜欢？”拉里问，看上去很高兴。“这种比萨饼是我们新推出的，希望不只你一个人这么满意。”
“咱们还是谈六西格玛吧。”我说。“每个人都想改善质量，我们也一直都在讨论这个话题，但只是提出一个要去实现的数字也是无济于事的呀。”
“不是这样的，”拉里说，“这只是一个开始！”
“想想看，当你实施减肥计划时，你会一边说‘我得减减肥，我得让我的体形变得优美一些’，一边梦想着达到最理想的体形吗？还是会说‘我现在是200磅，我要降到180磅，就这样决定了'。"我点点头，他一语中的。
“如果你要改善某件事情，首先你必须清楚事情目前的状况以及你要达到的目标，否则事情就不可能得到改善。但是当你不用数字而是用其他形式给目标下定义时，目标很快就会变得主观而模糊。然而数字却能带给你清晰而准确的目标。”
“试想一下，如果你想改善一件事情，而你又没有一个确切的数字的目标，这就会像不用磅砰做标准而又要减肥一样。”拉里解释说。“实施六西格玛的人常说‘如果你不能用数字来表达你想说的事情，大概连你自己也不明白你在谈论些什么’。在六西格玛中每件事情都能被测量，也就是说，你要能够说明事情该如何去做并且什么时候能够完成。梦想不会成真，乔，但目标可以变为现实。当你写下目标时，它就是可以管理的了。”
“言之有理。”我不得不承认，不知不觉当中我居然停下了手中的刀叉。“所以，六西格玛的基本含意就是提高质量？”
“实际上，”拉里笑着说，“这正是六西格玛最容易被人误解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”
我反复琢磨着，以前我们曾经实施过许多的质量规划不正是这样的结果：最终失去了目标。许多人也曾大声疾呼改善质量和为顾客服务的重要性，但是他们从不把这些同利润联系起来。他们似乎是教会了我们去打赢每一场战斗，但却让我们输了战争，因为我们投入所有的时间和资金使顾客满意，与此同时却增加了成本。好，此时这正是我向拉里提及此事的良机。“改善质量需要资金，拉里，这就是为什么我们经常在一些项目上赔钱的原因。你怎么能够在改善质量的同时又节省资金？”
“这正是第二件最容易被误解的事情！”拉里哈哈笑着说，“你问得好！”
“你看，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在他们的客户和他们的财务人员之间权衡。他们扪心自问，我们能够在提供给客户良好的质量的同时还能挣到钱吗？但是一些六西格玛公司解决了这个问题。这些公司已经懂得，质量好可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少并且退赔更和，从而达到了增加公司利润的目的。”
“你我都知道，高级管理层几乎总是偏爱财务部门而且注重结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一个团队中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。现在高级管理层看到了质量有助于赢利，所以他们对六西格玛深信不疑。”
“由于某些原因，”拉里补充道，“我认为美国汉堡公司的人还是没有明白这个道理。”
的确如此，我想，在这一点上，拉里并没有过分刻薄我以前的老板。
“但是，我猜想，很少有人能够看到这一点。”拉里安慰我说。“很奇怪，为了吸引客户，我们花费了多少钱，然而在我们和到客户以后，真正能留住的客户却很少。人们往往只对没光顾过自己的商店的客户做出很大的努力，但是却不再关注已经是自己客户的人！我们已经得到他的信任，他已经上钩了！其实，所有我们要做的正是我们在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提供一种美妙绝伦的产品和极其周到的服务。留住那个客户，并且进而赢得他的朋友，这样做，你就不需要再做那么多广告了。在美国比萨饼公司，我们决定将重点放在客户的持留量上。”
我简直没有勇气提及我们美国汉堡公司已经在广告、电视节目以及类似传媒上花费了多少钱。仅仅是为了吸引顾客上门，我知道这个数目就有数百万美金，但是顾客来到我们店里后，在使他们满意方面，我们的花费却微不足道。遗憾的是，拉里所有的深刻见解对我来说都是马后炮了。但是六西格玛一定有很多的内容，不仅仅是一些数字，或者是将客户留住这个目标。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的问题。
“但是，我们都是人，拉里，”我反驳道，“我们都会犯错误。你怎么才能做到让我们更加完美而又不使我们痛苦？你只能在我们疲惫不堪和失去信心以前多挥挥鞭子而已吧。”
“又是一个很好的问题，”拉里说，“让我来告诉你六西格玛是怎样工作的吧。”
“嘿！我可不上你的当。”不知怎么，我的尖酸比我想像的还厉害。我不需要拉里的同情。渐渐地，我恢复了镇静：“说实在的，拉里，每个人都想减少浪费，消除错误。对此你还有什么新的高招？”
“这个，显然没有什么新的高招，”他说，“但是，六西格玛解决问题的办法却是新的。它不仅仅是一种质量倡议，它是一种管理哲学，所包含的意义决不仅仅是减少缺陷率。”
“那就讲讲吧。”我说着，仍然是疑窦丛生。
拉里对我的怀疑一笑置之：“这可是你自找的。”
当招待清理我们的餐桌时，我们一边喝着新鲜美味的咖啡，一边开始了更加深入的讨论。