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为什么很多人不喜欢六西格玛?

该板块是六西格玛板块,所以来此板块的人或多或少都有六西格玛的经验(培训经验,项目经验,推进经验)吧。
我把所有的帖子都看过,发现其中有人说六西格玛很好,但是说不好的居多。不管说好,还是不好,只要是真话、心里话,我觉得都是好的。
说好话的就不用管了,说不好的倒是值得关注。我将各位在帖子里说它不好的理由稍微整理了一下,并加上一些个人见解,请各位指点。
1、缺乏六西格玛成功的强有力的证据;
GE等企业的成功并不只是由于六西格玛,而是由于他们有最优秀的人才。而且,六西格玛往往是在大企业开展,而不是因为有了六西格玛才成为大企业。
2、六西格玛中的内容都不是独创的,都是“拿来主义的”;
给人“换汤不换药”的感觉,无法让人眼前一亮。
(1)制造部门的人可以用,但是,又觉得与以前的QC、TQC、TQM、8D。。。等没有太大差别;
(2)非制造部门的人,比如财务,又觉得缺乏有针对性的工具或方法。
3、培训质量不高
(1)讲师对内容本身都掌握不好;
(2)讲师缺乏现场经验,只会背书,方法工具讲得滚瓜烂熟,但问他具体课题,只会傻笑。(呵呵,本人上EMBA时,国外的教授往往也是这样~)
4、企业里要求几乎所有人都要完成几个项目。为了凑数,只能把所有的改善,甚至日常的工作,都改造成六西格玛项目资料。
5、企业里把六西格玛提升为企业文化的地步。为此,不管多少简单的课题,也要套上六西格玛的方法和工具。(连财务部的每个项目都要用到DOE)
6、企业里只是举办过培训,后来就没有什么动静了,看不到六西格玛产生的任何效果。
7、企业里有专职的黑带,但是开展项目很困难,得不到老板的支持。最后都转为“黑”在办公室里了,或者改为专职培训了。
8、完成了一个六西格玛项目,但是该项目的完成是项目小组的贡献,跟六西格玛没有什么关系。
9、完成了项目,却没有任何报酬,或者有报酬,也是微不足道。
10、单位里只有兼职的黑带,根本没有时间开展六西格玛项目,致使项目进展很慢。
11、完成项目后,还要提交报告。制作报告变成累赘。
12、只是在制作最终的项目报告时才按照DMAIC整理。
13、为了鼓励项目,单位里设立了项目奖金。这下可好,所有的部门都声称自己部门完成了多少多少项目,并把以前的很多成绩包装成六西格玛项目,以申请奖金。

以上内容只是头脑风暴的结果,还没有进行整理。


呵呵,还有哪些吗?请补充!!:)

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月亮山 (威望:1)

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呵呵,我自己就是在企业里负责六西格玛工作的。所以,这个帖子相当于自我批评吧。通过分析,我想找出存在的不足。

好像应该用FMEA分析吧,呵呵!:)

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