破译丰田生产体系的DNA（俺自己翻的，见笑了...）
破译丰田生产体系的DNA_公司文化－精益制造___克特曼∙ 李2003年8月23日
精益制造的精髓****
很多制造商都模仿丰田生产体系，或者将其换一种叫法――精益制造。其应用大都取得进步，但很少有达到丰田那样的高效与高质量。
其精髓不在与一些通常所说的要素和技术，像看板，工作小组，工位过程控制（SPC）等，包括我们自己都还只是停留在表象中――这只是丰田公司文化的一部分，那些潜在的作业方法和工作态度还有待发掘。
在《哈佛商业评论》的一篇文章中， 史蒂文∙ 斯比尔 和肯特∙ 鲍恩明确指出了帮助丰田逐渐恢复，兴起，繁荣的公司文化的方方面面。
作者认为该公司文化的核心原则在于：对准时制生产（JIT）的遵守和丰田的持续进步。其原话如下：
所有的工艺流程必须有严格的控制并以科学实验为依据，工作人员还应同时不断地改进。
这种无形的信念给工作过程和工作行为定义了一种无形的规则。史蒂文和肯特明确指出了四条规则，并还定义了具有超越性的第五条。以下表格便是一个总结。
丰田的潜在规则 规则说明潜在假设问题标志反应计划1员工如何作业作业说明书指导所有的作业流程，包括工作内容，顺序，时间安排，和产出。
－员工或机器设备能够按规定作业。
－如果工作是按规定完成，那么生产出的产品应无瑕疵。
－作业流程偏离了作业说明书
－不合格产品
－加强培训
－加强过程能力
－修改作业说明书
2员工如何进行工作衔接客户与供应商之间的衔接以明确的成交/不成交为信号。
－客户有一个已知，明确的数量和品种需求。
－供应商对客户需求做出及时反应。
－需求与供应不同步
－供应商坐等客户需求
－明确真实的品种及需求状况
－明确供应商供应能力真实状况
－重新培训，改进和修改
3生产线如何构筑每一个产品和服务都是沿着一条唯一，便捷和直接的流程进行。
每个供应商应因职定位，不需要则排除
－一位员工或设备是不需要的
－没有安排的供应商却在工作
－对什么是不需要的供应商做出定义；重新设计流程。
－确定不需要的供应商；重新设计流程。
4应如何持续改进员工操作能力不强，应由一位师傅指导，用科学的方法来提高员工的工作能力。
－一个具体的变化会引起一个确定的，可预见的改进，在生产力，质量或其他指标方面。
－实际的结果与事先预见的有出入。
－搞清楚为什么实际的结果与事先预见的不同。
－将所做的改变重新设计。
5问题警钟不言而喻，失败的实验代表着每个操作，衔接和流程有偏差。
－自动警钟会防止失误或不合格的操作
－失误会遗漏到下一道工序
－操作不合格
－分析与建立新的警钟，或者对现有的做改进
注：表中的“供应商”是指每一项操作的前一项操作，可以是厂内，也可以来自厂外。
而“顾客”是指流程中的下一项操作。
每一条规则都来自于关于生产流程的一系列假设。如果假设成立，那将毫无疑问。而当问题出现时，如图所示，可根据反应计划得到修正。
从这些规则中可以得出两条虽独特地同步存在，但却相互联系的过程：
· 一个能不断产出的生产流程。
· 一个能持续优化的生产流程。
虽然上述规则还不能算是至理名言，但至少可以当作指导与信念。不管怎么说，即使是丰田也还没有达到那样的高度。再退一步说，丰田的模式也可能适于对己而非他。
规则＃1
作业说明书指导所有的作业流程，包括工作内容，顺序，时间安排，和产出。
规则一，可能是其中最重要的一条，但也是少有人完全理解的一条。在丰田，每一项工艺都有详细的作业指导说明。比如，一个装配工人给座椅上四个螺栓，其上螺栓和拧紧工序都有严格的顺序。每个工人每次都得按照同样的方式来安装。
这条纪律增强了工作完成的方式与结果之间的联系。如果每个人用不同的方式来做，那么这条联系将瓦解或失色。
那么，我们如何来在基于实验的有纪律性的操作与对系统中个人的关注做一个平衡呢？问题的答案是，当员工不能应对时，整个团队就应该行动起来，分析，做实验，改进整个流程。
这规则一的应用广泛地与全面生产性维护（TPM），工位过程控制（SPC）以及一些相应的问题解决工具密切相关。而如果员工不具备这些技能，那么规则一将毫无意义，甚至是所得其反。
规则＃2 客户与供应商之间的衔接以明确的成交/不成交为信号。
从这条规则可以引申出诸如看板，直接连接和其他精益排程方法。该规则告诉我们，应该应用明了，精确的方法与算法，从而使每项操作顺利地把其生产出的产品直接交付给下一个“顾客”。 这样也顺而衍生出专门的库存区和专门从事库存管理的人员或部门。
规则＃3
每一个产品和服务都是沿着一条唯一，便捷和直接的流程进行。
丰田的U型工作小组既是该规则的最佳显示。意即，每一件产成品都是经过同样的工具设备，同样的工艺流程造出的。这种做法增强了持续性，使得问题解决更容易，也使得物料管理与排程更简化。
规则＃4
员工操作能力不强，应由一位师傅指导，用科学的方法来提高员工的工作能力。
这第四条规则与第一条是紧密相连的，是为了防止灵活的工作指导书变为过时的记忆。将所有的力量集中起来，投入到改进过程中。
规则＃5
不言而喻，失败的实验代表着每个操作，衔接和流程有偏差。
这是一种“自治”的观念。防止了生产过程中出现不合格产品。对该规则在过程中的证实是数量多，变化不定，有创造性和独特的。具体例子有，缺件探测器，零部件自动检测器，和低库存报警器。
参考文献
史蒂文∙ 斯比尔 和肯特∙ 鲍恩，《破译丰田生产体系的DNA》， 哈佛商业评论，1999年 9-10月期
大卫，斯坦利， 《管理企业文化》， 柏林格出版社，剑桥，马萨诸塞州，1984
精益制造的精髓****
很多制造商都模仿丰田生产体系，或者将其换一种叫法――精益制造。其应用大都取得进步，但很少有达到丰田那样的高效与高质量。
其精髓不在与一些通常所说的要素和技术，像看板，工作小组，工位过程控制（SPC）等，包括我们自己都还只是停留在表象中――这只是丰田公司文化的一部分，那些潜在的作业方法和工作态度还有待发掘。
在《哈佛商业评论》的一篇文章中， 史蒂文∙ 斯比尔 和肯特∙ 鲍恩明确指出了帮助丰田逐渐恢复，兴起，繁荣的公司文化的方方面面。
作者认为该公司文化的核心原则在于：对准时制生产（JIT）的遵守和丰田的持续进步。其原话如下：
所有的工艺流程必须有严格的控制并以科学实验为依据，工作人员还应同时不断地改进。
这种无形的信念给工作过程和工作行为定义了一种无形的规则。史蒂文和肯特明确指出了四条规则，并还定义了具有超越性的第五条。以下表格便是一个总结。
丰田的潜在规则 规则说明潜在假设问题标志反应计划1员工如何作业作业说明书指导所有的作业流程，包括工作内容，顺序，时间安排，和产出。
－员工或机器设备能够按规定作业。
－如果工作是按规定完成，那么生产出的产品应无瑕疵。
－作业流程偏离了作业说明书
－不合格产品
－加强培训
－加强过程能力
－修改作业说明书
2员工如何进行工作衔接客户与供应商之间的衔接以明确的成交/不成交为信号。
－客户有一个已知，明确的数量和品种需求。
－供应商对客户需求做出及时反应。
－需求与供应不同步
－供应商坐等客户需求
－明确真实的品种及需求状况
－明确供应商供应能力真实状况
－重新培训，改进和修改
3生产线如何构筑每一个产品和服务都是沿着一条唯一，便捷和直接的流程进行。
每个供应商应因职定位，不需要则排除
－一位员工或设备是不需要的
－没有安排的供应商却在工作
－对什么是不需要的供应商做出定义；重新设计流程。
－确定不需要的供应商；重新设计流程。
4应如何持续改进员工操作能力不强，应由一位师傅指导，用科学的方法来提高员工的工作能力。
－一个具体的变化会引起一个确定的，可预见的改进，在生产力，质量或其他指标方面。
－实际的结果与事先预见的有出入。
－搞清楚为什么实际的结果与事先预见的不同。
－将所做的改变重新设计。
5问题警钟不言而喻，失败的实验代表着每个操作，衔接和流程有偏差。
－自动警钟会防止失误或不合格的操作
－失误会遗漏到下一道工序
－操作不合格
－分析与建立新的警钟，或者对现有的做改进
注：表中的“供应商”是指每一项操作的前一项操作，可以是厂内，也可以来自厂外。
而“顾客”是指流程中的下一项操作。
每一条规则都来自于关于生产流程的一系列假设。如果假设成立，那将毫无疑问。而当问题出现时，如图所示，可根据反应计划得到修正。
从这些规则中可以得出两条虽独特地同步存在，但却相互联系的过程：
· 一个能不断产出的生产流程。
· 一个能持续优化的生产流程。
虽然上述规则还不能算是至理名言，但至少可以当作指导与信念。不管怎么说，即使是丰田也还没有达到那样的高度。再退一步说，丰田的模式也可能适于对己而非他。
规则＃1
作业说明书指导所有的作业流程，包括工作内容，顺序，时间安排，和产出。
规则一，可能是其中最重要的一条，但也是少有人完全理解的一条。在丰田，每一项工艺都有详细的作业指导说明。比如，一个装配工人给座椅上四个螺栓，其上螺栓和拧紧工序都有严格的顺序。每个工人每次都得按照同样的方式来安装。
这条纪律增强了工作完成的方式与结果之间的联系。如果每个人用不同的方式来做，那么这条联系将瓦解或失色。
那么，我们如何来在基于实验的有纪律性的操作与对系统中个人的关注做一个平衡呢？问题的答案是，当员工不能应对时，整个团队就应该行动起来，分析，做实验，改进整个流程。
这规则一的应用广泛地与全面生产性维护（TPM），工位过程控制（SPC）以及一些相应的问题解决工具密切相关。而如果员工不具备这些技能，那么规则一将毫无意义，甚至是所得其反。
规则＃2 客户与供应商之间的衔接以明确的成交/不成交为信号。
从这条规则可以引申出诸如看板，直接连接和其他精益排程方法。该规则告诉我们，应该应用明了，精确的方法与算法，从而使每项操作顺利地把其生产出的产品直接交付给下一个“顾客”。 这样也顺而衍生出专门的库存区和专门从事库存管理的人员或部门。
规则＃3
每一个产品和服务都是沿着一条唯一，便捷和直接的流程进行。
丰田的U型工作小组既是该规则的最佳显示。意即，每一件产成品都是经过同样的工具设备，同样的工艺流程造出的。这种做法增强了持续性，使得问题解决更容易，也使得物料管理与排程更简化。
规则＃4
员工操作能力不强，应由一位师傅指导，用科学的方法来提高员工的工作能力。
这第四条规则与第一条是紧密相连的，是为了防止灵活的工作指导书变为过时的记忆。将所有的力量集中起来，投入到改进过程中。
规则＃5
不言而喻，失败的实验代表着每个操作，衔接和流程有偏差。
这是一种“自治”的观念。防止了生产过程中出现不合格产品。对该规则在过程中的证实是数量多，变化不定，有创造性和独特的。具体例子有，缺件探测器，零部件自动检测器，和低库存报警器。
参考文献
史蒂文∙ 斯比尔 和肯特∙ 鲍恩，《破译丰田生产体系的DNA》， 哈佛商业评论，1999年 9-10月期
大卫，斯坦利， 《管理企业文化》， 柏林格出版社，剑桥，马萨诸塞州，1984
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