[轉載]六西格玛是现实，不是一时的冲动

六西格玛是现实，不是一时的冲动

——访积久·安东尼博士（记者陈晓华）

列在积久·安东尼咨询经历的名单中，有一大串国际知名企业的名字。在魅力四射的“国际六西格玛大会主席”的光环下，积久·安东尼却保持着清醒，不停地给那些管理变革的急性子们泼点冷水，告诫他们不能一时冲动。因为他明白，要成全一次完美的六西格玛合作，双方都必须有理性和务实的精神。

同时，14年质量管理的经验和多年的案例研究，使他对六西格玛的实施又有着充满洞察力的思索：合作从第一个六西格玛的舞步开始，就要告诉对方掌握从哪里准确发力的基本动作，然后以怎样的节奏带领新手漫步“舞池”。这些，都是作为一名六西格玛咨询专家应该事先考虑好的。

对话嘉宾：积久·安东尼（JijuAntony）博士
第一届国际六西格玛大会主席
英国《六西格玛与竞争优势》杂志主编
苏格兰大学商学院六西格玛与过程改进中心主任

记者：您为什么说有些公司实施六西格玛是一时的冲动？
积久·安东尼：全球有很多公司是追随着各个行业的领头羊匆忙上阵做六西格玛的，操作时并没有一个自己的详细计划。比如说，陶式化学在六西格玛中节省了几十亿美金，其他的化学公司见势便蜂拥而上开展六西格玛活动。最后，这些一时冲动实施六西格玛的公司又带着各色偏见匆匆远离了六西格玛：“六西格玛对我来说没准就是，这个月这种味道，而下个月就变成另一种味道了”，“六西格玛只不过是把我们多年以前就见过的各种工具和技巧，进行一下再包装而已”，“六西格玛只是统计学上的一个名词，跟我们的实际问题没什么关系，只会把问题更加复杂化”，“在我们实际的操作当中，六西格玛只是一个幻想”……

记者：对于那些一时冲动或是对六西格玛抱有期望的公司，当他们来咨询时，您一般会问他们哪些问题“
积久·安东尼：今天，我们可以做这样的判断，六西格玛的确可以适用于各种各样的公司和组织。只要有流程，都可以用六西格玛进行瘦身，无论其规模大小和所处行业有何不同。对于那些对六西格玛感兴趣的公司，我经常会问他们三个问题：

第一个是这些公司自己是不是非常渴望变化。应该是他们期望变革，而不是我去费劲地推销六西格玛。这一点需要领导层的重视和承诺，要有激情和信念。如果没有这个基础，我做得再多也是无用功。领导层的推动指的是谁应该做，以及谁是组织里最好的人选。如果你不去培训最好的员工，六西格玛就会被拒之门外。不是所有的人都需要成为黑带和绿带，所以，领导层要建立一个很好的机制去支持公司里的六西格玛实施，他们应该做前期的决策，准备把谁培养成黑带大师，他们的作用是什么，并且如何各司其职。

第二个是他们要自己去发现自己商业链里的主要问题所在。领导层的工作完成之后，要审视自己的资源，例如我们拥有哪些资源，为什么要选择这个计划，这些计划是如何与公司的经营战略相联系的，回报的情况如何等。可以说，管理人员关注的不单是如何进行培训，而应该是正确选择项目。为什么很多公司的六西格玛胎死腹中，那时是因为他们只是教员工如何使用工具和技术，其实适用于彼公司的工具并不见得适用于此公司，盲目地学习意义不大。要做管理上的改变，就应该找到那些与自己情况相似的公司作为参考坐标。我希望他们多做一些研究，因为你不做市场份额、市场竞争对手这样的调查，你就不可能有所发现。

第三个是他们能提供诊断问题相关的真实数据。六西格玛主要是解决我们在执行过程中，资源整合所引发的深层次矛盾和问题。基于数据和事实，对实施六西格玛是非常必要的。高级管理层应该关注这些，这样，六西格玛就能在你的企业里生生不息。

很多人误以为六西格玛就是众多管理工具的大杂烩，其实它是管理技术和工具有机的结合。在什么时间、在什么地方、运用哪些工具来解决，如果把这些问题分析清晰，那么，我们将把六西格玛应用得十分有效。可测量的财务收益的结果可以消除大家对六西格玛的误解，到底六西格玛是一时的冲动还是幻想，财务报告可以说明。

记者：那么，六西格玛能不能应用于中小规模的企业呢？
积久·安东尼：六西格玛不是大型企业的专属。我们在英国进行过一次年度调查，在贸易和工业领域，人数少于250人的小企业当中，应用六西格玛的企业一共获得了650万英镑的收益。所以，小企业能不能应用六西格玛并不是太神秘的事情。

记者：您在接触小企业时，他们一般对六西格玛管理的反映是怎样的呢？
积久·安东尼：众所周知，欧洲有大量的中小规模的企业。当我们为这些企业进行六西格玛咨询服务的时候，一般出现的情况是：这些小企业当听到六西格玛的实施对公司有节省和回报的时候，他们激动万分；但是，一旦说到还要大量投入，他们就会马上收起热情拒绝你的建议。这好像意味着，无论六西格玛有多好，一谈到资金投入，我们的对话就到此为止了。

记者：如果一个公司做了如上的准备，也许用其他的管理方法也可能有不错的效果，也会获得经营的成功。那么，您能不能告诉我，为什么要选择六西格玛而不是其他？
积久·安东尼：我推荐实施六西格玛的一个很重要的原因，是因为六西格玛的引入和结果的输出都是与企业经营基线紧密相联的，投资回报是它的语言方式；而其他的管理方式很多只是为了节约成本和开支，由节省了百分之多少的数字来说明自己的成效。如果你的企业出现了问题，你可以用PDCA循环来解决，这套戴明模式解决方式的重点是考虑你应该用什么方法和工具能解决问题，但并没有讲如何为公司获得经济回报。所以，我认为，PDCA是一套行之有效的就事论事解决问题的方法，而六西格玛则是要求你从外部角度来考虑内部的管理问题，所用的工具类似，但思考的出发点和角度不一样。

记者：作为咨询顾问和专家，在过去的5年之中您培训了4000多名工程师和高管，在这些人中。有多少人赞同您的建议，并在自己的公司内进行了改变？
积久·安东尼：总体而言，那些引进质量管理方法的大公司的比例并不高，尤其是跨国的国际性公司和那些收效甚微的公司，主要是其缺乏工具对自己而言到底有什么作用的认识。他们只是在不停地学，不停地呼吸，但对学来干什么却很模糊。
我的经历告诉自己，这些高管人中真心希望改变的其实少于20%。80%的人不愿改变现状，主要是他们担心改变会让自己的位置不稳。当你推介六西格玛给他们的时候，他们总是试图把这些与其已有的知识联系起来理解。大多数组织中的质量管理人士都特别喜欢知识，而学知识的动机又源于自己的不安全感，不做这些害怕自己的工作不保。

记者：在您培训的这些工程师和高管中，您喜欢从哪些方面开展培训计划？
积久·安东尼:1998年起，我开始参与高校中的质量管理工具和基础教育工作。当开始进行培训和教学的时候，我总是问学生们这样的问题，“你们到这里来参加培训，到底想要解决什么问题？”然后，再来讨论我可以教给他们哪些手段和工具来分析和解决它。如果学生的头脑里没有清晰的问题，我会让他们先回公司，过一两周后再参加培训班。所以说，带着公司的问题参加培训是一个重要条件。否则，如果漫不经心地坐在那里参加培训，你学到的只是别人成功的原则，对直接解决自己公司的特殊问题用处不太大。我不仅仅在课堂上上课、培训，而且要求学生们去公司、带着案例学习。在教学中关键的不是教给他们结论，而是教他们如何分析、如何规划、如何实施，再结集出版这些案例。这就是为什么在我所编著的书里，大部分都是案例的原因。

记者：作为英国《六西格玛与竞争优势》杂志的主编，您能不能介绍一下，杂志的读者比较倾向于什么类型的文章？
积久·安东尼：我想，还是六西格玛的最新信息。那些书本上的理论很容易就陈旧了，大家总是想看看六西格玛的最新动态。质量管理的经典著作固然重要，但通常它们看起来都比较乏味，而读者们想知道的是在公司里的实际操作。我说过，我喜欢发布最新的案例研究，在我们的杂志上向读者展示很多六西格玛的实施方案。比如说，在特殊的美国公司有哪些典型问题亟待解决，如何营造一个六西格玛变革的气氛并在全公司推行……对于每个案例，我们都会多追问几个“为什么”和如何操作。

记者：在您的经历中，最成功的一个案例是什么？
积久·安东尼：我自己参与的案例中最成功的，要算美国派克钢笔公司的改进项目。当时，他们咨询的是一些工业流程方面的质量问题，希望我利用各种机会去解决问题，而我的咨询工作主要就是理解和分析钢笔硬度不够的问题。我们做过多次试验，发现有一款派克钢笔38%的产品易脆、易断。我们要做的，就是发现在哪儿出了问题。经过各种测试和检验，3个星期后，我们解决了这批派克钢笔易脆的问题。

我之所以认为这个案例非常成功，是因为实施这个项目后派克公司改变了原来的那套标准，建立了一套更完善的标准，节省了数百万英镑。我非常喜欢跟人分享这个故事，如果我没有告诉他们改变标准，或许也可以解决问题，但是成本将会高得多。

记者：能问一个很冒昧的问题吗？您被选为第一届国际六西格玛大会主席，您认为自己在众多六西格玛专家中被选中的原因是什么？
积久·安东尼：这是个很难回答的问题。我想，他们信任我一个可能的原因是我坚持不懈地工作，而且我在高校中的功利色彩相对少一些。此外，从性格上来说，我是一个非常有激情的人，激情非常能感染人，不少人支持我。我希望世界六西格玛大会成员多元化，能让更多的学院研究人士参与进来，在论坛上听见更多学者的声音，而不是商业人士的一言堂。这就是我的秘密。我想改变这个局面，建立一个大家都可以共享的平台，这当然需要一个过程，但是为了这个目的，我们可以做长期的坚持和努力来改变人们的态度。世界六西格玛大会能让更多的国家参与进来，让大家一起来了解国际水平的六西格玛经验。这就是我最想做的。