起个什么名字，让大家都行动起来
许多公司多年来一直为如何从林林总总的质量改进方法当中作出选择而困扰：精益、6http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html、http://www.isoyes.com/ISO9000/List_180.html、 http://www.isoyes.com/TS16949/List_193.html、DFM、WCM、ISO9000，还是……。假设我是公司（这里用“ABC制造公司”代替）新上任的质量总监，我可能会将公司的项目命名为 “ABC的http://www.isoyes.com/ISO9000/List_3.html”，或者用公司最大的客户的企业名称给项目命名，甚至用公司CEO的名字给该项目命名！要不，跟公司高层开个会，问问他们的意见。（然后，他们又会将这个任务回过头来踢给我……）
这里，让我左右为难的并不是名称，而是深深地根植于公司的信念和经营方式当中的文化和规则。我担心新的“项目”会因为得不到相应的支持而流产，更担心大家将它当作http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/Index.html的又一股时尚之风。戴明博士（利用统计过程控制、员工参与管理法和http://www.isoyes.com/ISO9000/List_3.html法，帮助日本从二战后的废墟中重新站起来的著名美国质量大师）非常不喜欢使用“项目”之类的提法或这样那样奇特炫目的名称，他很讨厌只在林林总总的名称上大费周章，而不重视系统的建设和相应支持手段的配套。
这里，让我们一起来探讨一个6http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html的案例。我现在正在给一些客户做http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html实施的培训和咨询：http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html是当今http://www.isoyes.com/ISO9000/List_3.html领域中呼声极高的一种方法。在这个领域， http://www.isoyes.com/TS16949/List_193.html、零缺陷、http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_181.html、标杆管理、流程再造等曾经大行其道。然而，http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html的出现直接对所有这些项目现存的规则发出了挑战。
我相信，6西格玛是会长盛不衰的——无论今后改用什么名称。6西格玛是一种聚焦于客户、盈利能力，以及改进技巧设计的方法论。这一方法论涵盖了成功的变革活动可能涉及的所有因素，无论是什么类型的公司，最终都将通过这一方法论实现文化变革。不过，也不能将6西格玛当作会施魔法的灵丹妙药。任何方法论一旦被证明成功，紧接着就会出现一系列工具。由此，一段方向不甚明朗、各种必要工具尚未到位的质量旅程也就随之踏上了征程。过去，我们往往习惯于文过饰非，而6 西格玛恰恰必须建立在实地“评估”和“测量”的基础上，它要求实施者在测量结果的基础上采取适当的改进措施。6西格玛提供了一种涵盖各种工具和哲学思想的方法论，将公司所有的人员全都囊括进去。
我们亲眼目睹了一些商业巨头（例如GE、霍尼韦尔、摩托罗拉，等）取得了6西格玛的成功，那么这些企业在实施6西格玛的过程中究竟有什么过人之处？有什么值得我们借鉴的经验吗？以下，我列出了一些关于6西格玛的事实，相信每家企业在策划一场有效的6西格玛（无论你用什么其他名称来代替）变革运动的时候都应考虑这些因素。相信即使是规模相对较小的公司，也一定能够从这几点建议当中有所收获的。我的不少客户（包括一些小的商业制造企业、生物医学类企业、食品药品企业、银行，以及酿酒企业）现在就在认真地围绕这张清单，在各自的组织中有效地实施6西格玛。
1） 6西格玛不是一个项目。6西格玛是一套价值观，这套价值观的应用将对企业文化以及企业的成功发挥巨大作用。不要将6西格玛当作一个项目或程序去实施。
2） 任何新的变革活动都要求对领导层进行自上而下的激励。领导必须去激励员工、必须作为变革的督导者、必须懂得授权，同时还必须成为新的变革的有力实践者。
3） 当持续改进项目是由“发起人”进行定义——即项目同底线和公司战略直接捆绑在一起的时候，6西 格玛发挥的效果是最为明显的。
4） 聚焦客户之声（VOC），做好准备随时应对新的游戏规则。
5） 聚焦于为客户创造价值。
6） 自下而上，将公司的所有人都囊括进来。将客户和供应商都囊括进来。
7） 不断挑战现状。激励大家积极参与，将各自的想法付诸实施，能够实现整个工作场所的全面改革。（在日本，每个工人每月平均提交两条新的创造性建议，因此，每个工人每年可为企业节省成本3200美元）。
8） 倾听并且尊重大家提出的改进建议。管理层必须学会对这些建议善加利用，并且对它们的实施提供大力支持——促使其变为现实。
9） 提供清晰的线索、工具和未来蓝图，同时提供相应的培训，将整个运动串起来。
10）对评估结果进行测量。计算、测量，然后改进。确定主要和次要的度量标准，对每个项目的成功进行衡量。根据主要的度量标准确定从哪些地方赚钱，在哪个环节省钱。次要度量标准为主要标准提供“理智判断”。如果对主要度量标准进行改进——会不会对次要标准造成影响呢？
11) 如果公司开始蒙受经济损失——不要放弃6西格玛改革。它最终一定会将当前的损失追回来。
12 )善于利用有效的战略计划和项目管理工具和技巧。
13) 利用关门项目报告方法，根据6西格玛的DMAIC各个阶段，对每个团队取得的进展加以监控。
14）消除妨碍6西格玛推进的瓶颈和障碍。
15）尽可能不要过多纠缠于“黑带、绿带、黄带、白带”之类的名称，相反，应该将注意力集中在6西格玛的内容和方法上。
16） http://www.isoyes.com/testing/Index.html利益相关者的承诺级别。经常性地进行利益相关者分析，采取行动不断提高承诺的级别。
17）利用导航项目延伸和开拓改进的领域。
在我的6西格玛客户那里，我会尽可能地为他们创造一种倾听客户（内部客户和外部客户）声音的环境。以确保对方能够自发地产生根据数据不断进行改进的热情和“欲望”，由此推动整个DMAIC过程的顺利进行。6西格玛是一场永无止境的质量之旅。
当各个层次的“倡导者”、“黑带”、“绿带”成功地完成直指企业财务底线的各个项目之后， 6西格玛将进入更深层次的探索，如DFSS、DFM & DFR（可生产性设计及可靠性设计）等。另外，其他的“DFx”也将陆续重装上阵。
然而，无论你给你们的持续改进活动取怎样的名字，请铭记这样一句万古不变的格言：
予人点滴尊重，于己终身受用！
这里，让我左右为难的并不是名称，而是深深地根植于公司的信念和经营方式当中的文化和规则。我担心新的“项目”会因为得不到相应的支持而流产，更担心大家将它当作http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/Index.html的又一股时尚之风。戴明博士（利用统计过程控制、员工参与管理法和http://www.isoyes.com/ISO9000/List_3.html法，帮助日本从二战后的废墟中重新站起来的著名美国质量大师）非常不喜欢使用“项目”之类的提法或这样那样奇特炫目的名称，他很讨厌只在林林总总的名称上大费周章，而不重视系统的建设和相应支持手段的配套。
这里，让我们一起来探讨一个6http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html的案例。我现在正在给一些客户做http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html实施的培训和咨询：http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html是当今http://www.isoyes.com/ISO9000/List_3.html领域中呼声极高的一种方法。在这个领域， http://www.isoyes.com/TS16949/List_193.html、零缺陷、http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_181.html、标杆管理、流程再造等曾经大行其道。然而，http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html的出现直接对所有这些项目现存的规则发出了挑战。
我相信，6西格玛是会长盛不衰的——无论今后改用什么名称。6西格玛是一种聚焦于客户、盈利能力，以及改进技巧设计的方法论。这一方法论涵盖了成功的变革活动可能涉及的所有因素，无论是什么类型的公司，最终都将通过这一方法论实现文化变革。不过，也不能将6西格玛当作会施魔法的灵丹妙药。任何方法论一旦被证明成功，紧接着就会出现一系列工具。由此，一段方向不甚明朗、各种必要工具尚未到位的质量旅程也就随之踏上了征程。过去，我们往往习惯于文过饰非，而6 西格玛恰恰必须建立在实地“评估”和“测量”的基础上，它要求实施者在测量结果的基础上采取适当的改进措施。6西格玛提供了一种涵盖各种工具和哲学思想的方法论，将公司所有的人员全都囊括进去。
我们亲眼目睹了一些商业巨头（例如GE、霍尼韦尔、摩托罗拉，等）取得了6西格玛的成功，那么这些企业在实施6西格玛的过程中究竟有什么过人之处？有什么值得我们借鉴的经验吗？以下，我列出了一些关于6西格玛的事实，相信每家企业在策划一场有效的6西格玛（无论你用什么其他名称来代替）变革运动的时候都应考虑这些因素。相信即使是规模相对较小的公司，也一定能够从这几点建议当中有所收获的。我的不少客户（包括一些小的商业制造企业、生物医学类企业、食品药品企业、银行，以及酿酒企业）现在就在认真地围绕这张清单，在各自的组织中有效地实施6西格玛。
1） 6西格玛不是一个项目。6西格玛是一套价值观，这套价值观的应用将对企业文化以及企业的成功发挥巨大作用。不要将6西格玛当作一个项目或程序去实施。
2） 任何新的变革活动都要求对领导层进行自上而下的激励。领导必须去激励员工、必须作为变革的督导者、必须懂得授权，同时还必须成为新的变革的有力实践者。
3） 当持续改进项目是由“发起人”进行定义——即项目同底线和公司战略直接捆绑在一起的时候，6西 格玛发挥的效果是最为明显的。
4） 聚焦客户之声（VOC），做好准备随时应对新的游戏规则。
5） 聚焦于为客户创造价值。
6） 自下而上，将公司的所有人都囊括进来。将客户和供应商都囊括进来。
7） 不断挑战现状。激励大家积极参与，将各自的想法付诸实施，能够实现整个工作场所的全面改革。（在日本，每个工人每月平均提交两条新的创造性建议，因此，每个工人每年可为企业节省成本3200美元）。
8） 倾听并且尊重大家提出的改进建议。管理层必须学会对这些建议善加利用，并且对它们的实施提供大力支持——促使其变为现实。
9） 提供清晰的线索、工具和未来蓝图，同时提供相应的培训，将整个运动串起来。
10）对评估结果进行测量。计算、测量，然后改进。确定主要和次要的度量标准，对每个项目的成功进行衡量。根据主要的度量标准确定从哪些地方赚钱，在哪个环节省钱。次要度量标准为主要标准提供“理智判断”。如果对主要度量标准进行改进——会不会对次要标准造成影响呢？
11) 如果公司开始蒙受经济损失——不要放弃6西格玛改革。它最终一定会将当前的损失追回来。
12 )善于利用有效的战略计划和项目管理工具和技巧。
13) 利用关门项目报告方法，根据6西格玛的DMAIC各个阶段，对每个团队取得的进展加以监控。
14）消除妨碍6西格玛推进的瓶颈和障碍。
15）尽可能不要过多纠缠于“黑带、绿带、黄带、白带”之类的名称，相反，应该将注意力集中在6西格玛的内容和方法上。
16） http://www.isoyes.com/testing/Index.html利益相关者的承诺级别。经常性地进行利益相关者分析，采取行动不断提高承诺的级别。
17）利用导航项目延伸和开拓改进的领域。
在我的6西格玛客户那里，我会尽可能地为他们创造一种倾听客户（内部客户和外部客户）声音的环境。以确保对方能够自发地产生根据数据不断进行改进的热情和“欲望”，由此推动整个DMAIC过程的顺利进行。6西格玛是一场永无止境的质量之旅。
当各个层次的“倡导者”、“黑带”、“绿带”成功地完成直指企业财务底线的各个项目之后， 6西格玛将进入更深层次的探索，如DFSS、DFM & DFR（可生产性设计及可靠性设计）等。另外，其他的“DFx”也将陆续重装上阵。
然而，无论你给你们的持续改进活动取怎样的名字，请铭记这样一句万古不变的格言：
予人点滴尊重，于己终身受用！
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11 个回复
jinfree (威望:0) (广东 东莞) 机械制造 经理
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一句“只要在规格内不就行吗？”就能噎死你，可是你能长篇大论花时间给他讲解什么是预防吗？什么是六西格玛吗？他也不懂不听呀。