目标管理与绩效评估：提高绩效的无敌法宝

目标确立应基於“市场调研”

　　吴能全称，中国不少企业至今还存在“拍脑袋”决定“今年销售要翻一番”这样的“企业发展大计”。而之前企业老总既没有做过市场调研，也没有与部属协商讨论过。这样草率“乱定乾坤”，在激烈的市场竞逐中对企业的风险显而易见。

　　吴能全认为，一个企业要从经验管理走向制度管理离不开目标管理和绩效评估。今年的“目标”从哪里来？它来自公司与上一年(以及前年或更长时间以前的)相比较的相关资料和市场调研。而事实上中国许多企业只有销售，没有市场调研部门，而对竞争对手、消费者情况等“市调”资料的匮乏正成为许多中国企业的“软肋”。

　　梁沈以李锦记公司为例详细阐述了目标管理及其流程确立的过程。他说李锦记对公司的发展确立了一个20年、5年和年度的目标。本年度目标确定後，下一步就是如何将目标的完成一层层分解到下面去。

　　李锦记每年要进行2次大规模的市场调研，包括广告效果、包装、顾客满意度、忠诚度以及竞争对手的情况等等，根据这些“鲜活材料”再对各级目标进行修正，如果悬殊太大，则不排除以整个目标进行全面的调整。中层根据确定的目标对属下的绩效进行考核，董事以下，乃至总经理、部门经理和职工，每人的绩效都与其福利工资等挂勾。

　　绩效评估应重视“实用性”

　　陈昌友认为目标管理和绩效评估看似简单，实际上是一门高深的科学。如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒执行”，效果将会大打折扣。

　　但再完善的制度也离不开员工的“自我控制”。乐载兵对此作了深度剖析，他认为，在组织架构确立和工作任务分配後，要对员工做出岗位测评，并制定出相应的薪酬制度，激励员工根据个人生涯规划来决定自己在公司的发展。

　　赵军认为，绩效考核条件须要严谨。考核中出现的问题公司要通过改进管理来解决，而不是简单通过扣员工工资来了结。同时在考核过程中应秉持“公正”原则，考核的目的是将员工和企业的命运连在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。

　　培养团队接班人

　　赵军认为，公司尽管确定了绩效考核的详尽办法，但各区经理在执行时常因“人情压力”等因素歪曲绩效考核的成绩，人力资源部则针对这种情况实行对中层人同管理能力“绩效考核”的考核。一些一线管理者因为压力等原因提出辞职，而公司不能为了人员的流失而令目标管理和绩效考核“流产”，这时候培养团队接班人的问题就显得尤其地突出和重要了。