电子行业推行精益生产的探索

磁材行业公司推行精益生产案例简要分析报告

精益生产的核心是准时化生产（JIT），JIT是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则，其简单的含义是：在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。现给合我司的实际生产情况，就精益生产的推行，本人做以下简要分析：
一、 推行精益生产的必要条件，必须要有充足的订单。必须有充足的订单才能确保精益生产的推行，必须有稳定持久的订单来源支持整个企业的经营活动，从微硕公司的实际出发，有充足的订单就能最优化资源，最低成本，以及最高效率地进行生产，带来最大利润，从某种意义上讲，有订单就能充分消除库存品及减少在制品，真正实现企业的利润；
二、 在公司推行好精益生产必须着重做好以下四个零极限：
1、 零切换。首先从生产来讲，零切换意识在于同规格品种相互转化时的消耗的时间最少，现代的生产必然是多品种小批量的生产。我司也正是此种生产组织形成，怎样达到零切换是提高效率的重要前提与保障，从实际情况出发，成型车间规格品种变动所需的装模时间的长短，直接影响成型的工作效率，为达到零切换，提高效效，公司配置相应辅助用具，确保装模时间的最短。例：模架的配置（多配几套），减少等待时间、模具规格的齐全、400型压机相互转化时的辅助用具、以及400型与500型号模具的互装要求等，都是实现零切换的最佳切入点，研磨车间、包装车间同样存在相同的问题，规格及相应配件的设计与实现必然会带来效率的腾飞；其次，零切换要从整个公司物流来说，各个工序的在制品在整个流通中，不加以停流，每个工序的在制品为零，只要前道工序生产出来的合格品，下道工序必须，也必然接收，不然影响到相应下工序的停工或其他损失。针对公司具体情况，规范以订单为核心，以窑炉产能为拉动点，严控成型车间的生产任务，以订单(发货拉动单)带动包装，互动研磨车间的生产加工，使烧后产品合格全部流通发货，成型车间只停留窑炉不可抗因素所需的生坯，基本不保存其他生坯的停留，但是此时需充足的市场订单的支撑，当订单出现不足的状况，按此原则，不能生产无订单产品，此时需及时调整，某一阶段为保证窑炉产能，此时生产及时的反馈，以窑炉为拉动点，推动销售的业务扩大及成型的正常生产，以及保证整个公司的正常经营，及成本的持续下降。
2、零库存。库存是万恶之源！一个公司想真正做到零库存是十分困难的，但可以不断减少。我们正推行以下观念，要不断减少库存，从以下方面入手：
（1）找出所产生库存的真正原因。现在所产生的库存，有没有具体的原因？有证据吗？必须拿到充分的理由及市场把握，才能确定此库存存在的必要性，否则此库存是失败的，必须及时予以纠正、消除和预防；
（2）生产的批量同时影响到库存，特别是在途库存量的增加更加明显。我司以前产品流通的批量是以当天的三班生产量为一批，进行加工流通，有时产品需压完烧完一批产品才能流通，这样从流通的角度看导致产品流通的无形延缓，造成同批产品在紧急需发货的情况下，分批过多，直接造成生产被动，现逐步改变产品批号，实行每班一批次，加速流通，减少库存和灵活生产；
（3）整体均衡化生产与局部非均衡化生产相结合来减少库存，严控在制品与有效的拉动生产，提高生产效率。在精益制造中，强调均衡作业，及各个车间的同步、均衡、协调地生产，这样既解决了生产不均衡所造成部分工序闲置与停产、误工的损失，又削减了由于不均衡所带来的加班加点费用与设备超负荷运转的无形损失，此是连续生产的前提，整体必须保证各工序有序均衡化生产，以保证公司正常地生产经营。现结合我司实际情况，在保证整体均衡生产的前提下，局部可进行有控制地非均衡生产，更适合我司的生产实际及有利控制在制品。只要控制得当、合理，不仅大大削减了在途库存，而且有效地提高了各工序的产能与效率，真正实现有效拉动。具体做法为：在保证订单的情况下，首先配置包装当月或季度公司所下达任务最大产能的人员，不允许产品因人员不足问题而无法入库和发货，当订单量与当月计划任务量有出入，小于计划量时（一般小于计划量），包装车间必然会多出部门产能，此时的包装现场不会停留有在制品，而且会不断向前工序和生产计划安排部门发出信号——包装现场无产品，产能有余。需及时流通交接产品，不然就会造成停产。这时的包装车间就会不断的向前道工序施加压力，甚至亲自追促前工序所下达当天计划或作业量的加快流通，追促前工序加快交接已加工好的半成品，追促前工序加快处理停留在现场的待处理品，形成一种后工序拉动形式，改变过去包装现场堆积半成品过多，不愁做不完，不愁没产品做的状况，改变研磨车间想交什么产品就交什么产品，大量待处理无人处理，不能及时流通，当天发货率、准确率低下等状况。
3、零不良。品质是公司生存的资本，是竞争的有力武器。做到零不良是公司追求的目标，从精益生产角度去分析零不良，结合实际，我认为有以下两点：
（1）除了出货检（售前检）外，尽量减少批检，全力加强制程生产的控制，让不合格品第1时间反映在生产线并及时予以纠正预防，事前与事中控制可以明显提高合格率，这是批检无法做到的。让不良品消灭在产生阶段，而不会占用后道产能，到包装出货环节才予以分选出，整体提高了资源利用率；
（2）批量的减少有利于合格率的提高，批量的大小直接与不良批量大小成正比。从精益生产分析，其实批量大小直接与合格与不良大小是等同关系，也就是说，当生产一批产品，除了合格就是不良，数量相同，并不存在此批部分合格部分不良之概念。如前所述，做小工序间的流通批量，提高合格率。
4、零故障。故障当然是指设备的运转状况。一个公司的设备使用情况的好坏，是保证公司正常生产经营的基础，也是精益制造的前提（尤其对一些设备自动化程度高及起主导作用的公司），设备故障率居高对我司生产影响主要体现在：
（1）严重影响当期的生产成本。因设备保养不当，直接造成事后的维修增多，严重增加了当期的生产成本；
（2）使各工序出现不均衡化生产，阻碍拉动式生产，影响正常的交货进度。由于某工序设备故障居高，影响当期工序的产量，以至带动下游各工序无形的停工浪费。
（3）严重影响产品的品质。使公司品质的上升受阻。设备的稳定与精度的保证是品质提升的基础，现我司设备的精度已直接影响到产品质量，例成型车间压机、研磨车间平面与通过式磨床，公差范围的不断增大与难以控制，正是反映设备精度低下的有力证据；
（4）影响员工的工作情绪。车间许多员工抱怨设备经常停机修理，影响当日正常的生产，不是不想正常生产，而是设备经常不提供这样的机会，员工情绪波动大，影响到整个生产进度。
所以零故障对公司来说作用不言而喻。针对目前我司生产设备实际情况，重点做好以下几方面的工作：
（1）调整与设变整个设备管理与维修人员的思想认识与心态问题，提高整个设备管理人员的管理水平与设备维修人员的技能水平。让设备管理人员明白：设备是有生命的，不光只需要技术的修复，更需要是设备管理人员管理措施与方法（我司比较薄弱）；让设备维修人员明白：事前的保养比事后的维修更重要、更能发挥作用；
（2）设备的考核没有起到相应的奖罚作用，不能充分调动工作积极性，凭主观的判断不够合理，应从生产交货、车间管理、产品品质三个方面加以综合考评，机制及其职责、权力重新界定；
（3）进一步加强保养与定期检修制，确保消除设备的突发性故障，找出设备故障规律，有针对性地进行设备的保养与排除故障。
三、精益生产要求消除浪费和无效劳动。简单的浪费是我们在日常生产中很容易发现和消除的，针对我司的具体情况，重点对库存品随意摆放或重复搬运所造成的损失及较坏影响作一分析。前面已提及库存是万恶之源，但出现了库存以后（含在途），它的合理摆放及随意摆放对公司的影响有哪些呢？主要体现在：
1、摆放混乱，无明显标识，经常将库存待发货品无法找出而形成呆料。因我司库存品规格较多，批号较多，产品摆放及标识基础薄弱，造成现库存品随意摆放，无明显标识，只能凭仓库管物人员经验与熟练程度才能知道相关产品放于何处，当要出货时，大大增加了寻找成本，甚至因管物人员只管物而不知道账有多少，其中两处有此产品而当天只发了一处，使库存合格品形成呆料，严重影响产品的交货与无形中增大库存；
2、由于仓库管帐管物人员的脱节，造成帐物不符。严重误导了销售发货与生产调度的生产安排计划，滞后客户交期；
3、 制体系的不健全，包装发货员与成品仓仓管理人员，工作职责的不明确甚至矛盾，造成工作的重复执行与浪费，造成产品的迟交与发货进度过慢。
针对以上存在的问题，初步形成以下改进思路：
第一：改变管理机制与重新划分组织结构，明确各工作职能、责任。因成品仓财务管理数据与财务关系较密切，管帐人员可纳入财务管理机构统一管理，但管物人员需单独提出管理，而不应归入财务，使管财与管物人员相互监督，相互保证；又因发货环节直接与管物人员息息相通，交往甚密，此必须也单独划出，不应由包装管理，以减少相互矛盾与种种浪费。建议发货人员与管物人员统一纳入生产调度管理，指挥与协调，这样既解决了协调包装与仓库的矛盾，又对正确发货，加速发货起到指导作用，生产调度统一考评发货准确性、及时性、库存正确性，具体思路为：


NO

YES










第二、库存成品必须设立明确的标识，分类定置摆放。不仅只凭经验或相关个别人员的记忆去找产品，无法找到时的产品而形成呆料。规格大小分类集中，不以客户分类，划分区域。产品的流动性越大，越需做好此方面工作。
谢谢！