六西格玛实施中的跨文化差异（转）

20年，甚至更长时间以来，六西格玛工具一直是组织成长的重要驱动器。其实施过程中，那些努力在全球范围内行之有效的公司，必须考虑跨文化的差异。



六西格玛的工具和技术是通用的，可以不加更改地在全世界推广。然而因为六西格玛是由像摩托罗拉和通用电气这样的美国公司发明并使之流行开来的一种方法，它的实施方式就明显具有美国企业处理重大变革的特点。那些努力在全球范围内实施六西格玛的公司必须考虑与之接触的当地文化的要求，确保其实施方式符合当地文化的标准和价值观。
理解民族文化影响的框架
六西格玛是关于企业变革的，它在企业如何职位分配、考察绩效、创造企业文化和沟通方面有着明显的作用。举个例子，如果两家公司位于不同的地域,那么企业的理念及其目的在不同的文化中有着不同的含义。
在《追赶文化潮流》一书中，欧洲管理专家特朗彭拿斯（Fons Trompenaars）将企业概括为4种类型，即平等型、等级型、以人为本型和任务型，特朗彭拿斯将员工和他们公司的关系比作家庭型、艾菲尔铁塔型、导弹型以及孵化器型。这些都在工具栏中有所描述。我们必须记住这些老套的做法，只能为我们提供在整个公司实施六西格玛的一个大致的框架。
下面的例子说明了成功实施六西格玛的基本原则就是必须要和民族文化、公司文化相适应。
●美国和英国公司的类型是平等型和任务型的，这两个国家公司的目的是像导弹一样达到确定的目标。在这里，谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以这里的环境非常适合六西格玛。六西格玛是一种靠有才能的人的个人努力来推动的流程优化方法。另一方面，在英国，当六西格玛成为一种向上级汇报好的提议和赢得赞誉的手段时，六西格玛就可以被大家接受。
●根据特朗彭拿斯的模型，荷兰与德国的企业是等级型和任务型的。在这两个国家，企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在这里如果你挑选出某些人通过特别的培训或者鉴定加以重用的话，你是在冒险制造精英团体，这些人会遭到同事们的怨恨。在这些国家的文化中，六西格玛的力量是通过创造一种流程自律文化来提高每个人的效率。例如，在一家德国公司，明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其他管理举措相结合，然后将六西格玛作为一个方法，通过高级流程方法的广泛运用来提高集体效率。这样做会取得最大的成效。
●瑞典人喜欢在一个平等型的以人为中心的环境中工作。对他们来说，企业是他们表达自我，实现个人潜力的工具，是个人孵化器。要在一个瑞典企业中提高人们对六西格玛的热情，你要回答以下问题：“六西格玛如何让我更有创造力？”你的回答应该是：“通过流程优化，一半的问题可以避免，这样你会有更多的时间从事有创造性的活动！”你要准备好向他们证明六西格玛会帮助他们释放各自的潜力，让他们更快地成长和学习。实际上，这些将决定你是否能够取得成功。
●在西欧国家，像西班牙、意大利、法国以及一些亚洲国家，商业企业更像是个家庭。权力是为团体利益服务的，它通过知识的传递来体现。这种环境下领导变革的高级主管们必须为自身以及企业员工们消化吸收这些变化，并将它们个性化。
这就意味着在法国在选择基于流程的项目以及进行培训前，应该让企业的高级主管们了解六西格玛中有关领导方面的部分。制定措施并采取行动提高员工的满意度也至关重要。家庭型的企业并不将股东的想法作为企业优先考虑的部分。
不管使用特朗彭拿斯的模型还是常识，我们都可以得出明显的结论，即应该将部署方法和当地特殊的需求联系起来。要了解并对由于民族文化而产生的差异非常敏感，同时在实施六西格玛的跨文化方面又要避免过度概括和思想僵化。创造实施六西格玛的热情需要从一开始就将它放在特定的文化背景下并进行相应的交流。
六西格玛工具和技术在全世界的主要问题都与人有关。避免将美国式的实施方法作为一成不变的方法，它建立在强调有才华的、受过良好训练的个人能力的基础上。不管具体情况如何，将一种实施方法运用于所有的情况，是我们应该避免的错误。
不同的文化，不同的速度
在不同的文化背景下，实施六西格玛有着不同的速度，这是需要考虑民族文化差异的另一个例子。假设你同意在法国、德国、英国和美国分别成立了一个六西格玛改进小组。在4个用同样的技术生产可比较的产品设备上，每个小组都获得了减少业务处理周期的许可。这些小组的领导成员都同样地能干，在管理上给予他们同样的支持的情况下，他们的进度却相差很大。
由美国人组成的团队在开始时热情很高，进展很快。他们富于创新精神，并迅速将他们的设想付诸实施。这个团队在开始的2个月内，就实现了很多变化，取得了80%的预期目标。然而，这个小组因高级管理层的注意力的转移而分散了他们的注意力。他们中有人会说，“任何人都可以完成剩下的20%的目标”，这表明他们对此已丧失了兴趣，并且希望转移到下一个项目。在以后的2个月里，他们先前的改进不能够持续。这时需要倡导者的干预，使得这个小组能够更加细致地完成他们的项目，最终完成他们的目标。
由德国人组成的小组在项目的开始阶段会安静地聆听倡导者对任务的解释以及对章程的评审。他们在确定由谁来负责方面花的时间要比规定的时间多出一倍。他们所争论的是他们是否应该以及何时考虑企业结构问题，在考虑企业结构怎样改变前他们不喜欢设计流程。他们抱怨，“我们的美国同事相信不管有着什么样的企业结构，都可以把工作做完，因此在流程上做些改进就足够了。在德国，我们只有在组织起来后才能够将事情做完。为了一个目标授予某个人权利，他会和他的团队选出最好的方法来做这件事。”这个问题引起了大家激烈的争论，因为我们相信思想上的碰撞会产生最好的方法，从一开始就取得一致是非常重要的。事情按照他们现在的样子得以解决是因为他们分析并设计过，这让他们引以为豪，同时也使他们产生了怀疑。新的观念可能会推翻已经达到的关于事情该如何进行以及由谁负责的协议。然而，这个小组可以取得稳定的进展，就像爬楼梯一样。每个进展都反映了这个小组有条不紊的方法以及随后的行动。最后，他们可以按时完成目标。随之而来的企业结构上的变化让他们确信这些成果能够保持下去。
对法国小组来说，第一个挑战就是将他们组织起来接受培训。只有在接到来自当地公司总裁的命令后，他们才同意花时间来启动这个项目。8个人的小组会同时有6个人提问，如果一次只有一个人说话的话，就意味着其他人都不感兴趣。最后，他们接受交给的任务，但没有接受项目的流程图。“我们会用自己的方式来完成这项工作”，小组负责人坚持道。其含义是“……否则就根本完不成”。项目开始后，这个小组会用2/3的时间来分析关于业务处理周期的数据，以及工厂存在的问题。详细的分析结果表明的4问题都是和生产安排有关。尽管他们希望将项目移交给IT部门，但小组的成员们还是开始汇报他们的想法，并开始试验。在最终产品的新牵引系统如何实现自我调度问题上，他们形成了共同的看法。此后，他们的工作就开始突飞猛进。尽管在开始的4个月里没有取得明显的进步，然而在以后的工作中进度却令人吃惊。这个小组喜欢在认真分析的基础上挑选出整个系统。“如果我们的系统是正确的，结果就会随之而来。”一个小组成员评论道。
英国小组第一周的培训是在亲切的氛围中进行的。他们选择的旅馆很适当，不很豪华，但却远离工厂。这表明不按“通常的方式做生意”。小组成员们彼此很以礼相待。对于分配的任务，他们没什么意见，只是他们还没有做好完成这些任务的准备。
在中间休息期间，一些小组成员会表示疑虑：“我们以前也试过这种方法，但却无法实施。”另一个小组成员说，“这次六西格玛有什么新的东西可以帮助我们？”在缓慢的开始阶段后，小组成员开始表明他们的担心，并着手工作。项目开始2个月后，小组成员们认识到，将完工部门的一些操作合并可以极大地减少业务处理周期。但这意味着操作工需要完成两项工作，而不是一项。“为下道工序做准备，并且还要对机器的运作速度负责，这不在我的工作范围之内。”一个操作工说。车间操作工经过小组成员们的劝说后，同意试一试。工厂的经理们知道那些操作工在想，“既然你叫我们做更多的工作，这一定对我们有好处。”在实现最初的突破、完成角色的重新谈判后，任务也就完成了。
以上4个例子表明文化的不同会导致方法上的不同。如果对关于民族文化对完成工作方式的影响这方面缺乏了解，往往会产生灾难性的后果。例如，如果一个美国的六西格玛负责人缺乏文化的敏感性，可能会对法国小组没有取得进展感到焦虑。他或许会因为美国人对行动的偏见，很可能在3个月后将法国小组的组长解雇，因为他认为这个小组的工作是失败的。了解文化对行为的影响对于有效地管理全球范围内的六西格玛部署是至关重要的。