1，现金流量表（Cash Flow）
关于这个工具我已经发了样板，这里建议把实际数据的输入和计算函数分别做在两个工作表（Sheet）上，这样的好处慢慢体会了。现金流量表也可以稍加改动变成资金平衡表，用来监控成本和进度，沈先生已经有例子发出来了，谢谢。现金流量表还可以改为进口材料表等等。

2, S曲线 （S-curve）
现金流量表和EVM结合后就是S曲线了，月报的输入之一。S曲线所反映的CPI和SPI是项目绩效的只要指标，PMP上面有详细的介绍，现实中除了CPI和SPI指标外，还有Skip Percentage指标，PM务必对记住CPI和SPI，老板一般最喜欢问这个，还有其引起的原因和相应的对策

3, 状态跟踪表（Tracking Status ）
所有的行动都必需有个记录，行动的内容，开始时间，完成时间，完成状态。常见的TS有：材料报样TS，加工图TS，问题单（RFI）TS，申请方案TS，现场指令TS，会议纪要，NCN－TS，VO－TS，信函TS（in/out）等等，反正是有行动就有TS。

4，WBS
对于工程项目来说，WBS比较简单，量单和计划，最多加上周计划。对于需要交接的，WBS的明确也是有好处的。

5, 交接函（Hand Over Report）
对于多分包交叉作业的记录工具，论坛里面发过模板。

6，信函 （letter）
往来信函多又多，尤其是在受英国影响的国家里，信函太多，比垃圾还多，信息处理能力弱的立马出局了，海外公司中这方面中建做的比较好，尤其是香港中建和新加坡中建，厉害。不过因为只有中建有海外建筑经营权，所以没有可比性，哈哈。

7，问题单RFI （Request For Information）
这是承包商的好工具，往往咨询师被要求在7天内回复RFI。在每次周会上的对RFI－TS的回顾是最令咨询师尴尬的。输出为RFI TS由AO做。

8，不履约通知NCN（Non compliance Notic)
这个玩意厉害，有了他就可以执行记日工，罚款和缩减工作范围了。52.4

9，施工计划
这个地球人都知道了，但是施工计划如果没有里程碑（Milestone），不履约通知（NCN），记日工（Daily work），日报Daily Report，劳动力组织计划（Mobilization plan）和罚款Daily Penalty做配合，其效用将很有限。

10，日报（Daily Report）
这东西看似没有大用，但正因为PM和SM往往不注意，将来计算Daily work和Lique Damage的时候有大用，有经验的承包商往往在VO项目中虚报较多的人手，以及在施工计划中的工作包开始日期时谎报已经开始。而有经验的咨询师也往往检查这些内容，真是道高一尺，魔高一丈啊。比能量，看谁能量高了。

11，月报（Monthly Report）
论坛有专门的帖子

12，请求方案RFP（Request For Proposal）
希望和外资打交道的朋友特别注意这个东西，非常阴险，注意这里是Proposal，中文的意思是方案，措施，建议。有些咨询师往往用RFP来要求承包商提出符合业主利益的Proposal，比如51.1条中说业主可以说取消部分工作，但是不能把这部分工作转包给别人或是自己做，那么有不良业主会授意咨询师发RFP，问承包商取消后该部分工作有什么报价或建议没，如果你不回，或者是报价后，他就会说因为你价太高所以要扣除了， 你看看，就算是严密和公平的合同，执行起来还是有漏子钻吧。

13，检查单（Inspection）
质量要求的工具，大家都知道

14，罚款Daily Penalty
一般为0.3％，或者是固定金额，建议少用，影响合作。我主要是对项目上主要人员配置的缺额进行固定金额的罚款。项目经理缺勤一天罚300美元。

15，现场指令 site Instruction
如果你不打算发出指令后进行跟踪，那么还是不要发了，免得自己没面子。SI，NCN和Daily work是三驾马车，主要解决中小问题。我的最爱。

16，会议（meeting）
开会没有会议纪要则是白开，开会是个技术活，建议在开会之前多和多方沟通，达成共识后在开，或者是搞突然袭击，逼PM在会议上表态，一正一反看情况而定。会议一般要尽量短，比较输出成果有会议纪要就好，但是如果是进行进度方面的会议，因为牵扯到PM的承诺，应该是不达目的不散会，我曾经在会议上提供过盒饭，领导不答应不散会。会议是利用各方面资源的好时机，只要有承诺，那么这个会就没有白开。开会是个技术活，没有准备就别开。想升级的朋友要注意在会上好好表现。

17.条件约束和假设（Constraints & Assumptions)
以前对这个不太重视，后来学了PMP知道了这个工具，现在我在所有的计划里面都会加上这两个东西，这招对政府开发项目和房地产项目最有效，因为这两种类型的开发商的影响力都比较大，我们知道在项目早期的时候，大Boss的作用比较大，变更成本低，到后期刚好倒了一个个，所以凡是遇到喜欢施压，暴力粗放型的开发商，他的要求不妨一边先答应着，但另一边一定要准备好套，随时收收紧，有时候太强的业主对项目反而有害。

18.合同行动(Contract action)
这个不说了,这个工具太有力了,但是基本属于原子弹,威力在发射架上,不要轻易实用.比较伤感情.

19.换人
如果实在是对对方的PM失望,可以按照合同15.1和16.2换人,换人的时候有两种方式,一个是从上往下换,一个是从下王上换,有的时候是公司对PM的支持不够,安排了一些弱的工程师,而PM的能量还不足以压公司加人,这时候需要外部的力量帮他一把,换了工程师后一方面敲山震虎,一方面卖PM个人情.但是事先要和PM协商好.从上往下换,我只换了一次,实在是太弱了,不得不这样.这一招也可以用于换压主包换分包,换施工队.不建议使用,我一般要求主包加分包,加施工队.在用这招的时候一定要把被换的人,分包和施工队的背景了解清楚,能量太大的,还是不要换了,改加人吧.我说的能量大就是影响的钱多,谁要是和钱过不去,输的只能是自己.这招要么不用,要么成功,没有中间道路,这点重要.

20.流程图 (Flow Chart)
这个工具比较普遍,不说了,好处是方便交流,方便排查问题.流程图除了施工流程图外,还可以有很多种,交接工程序流程,信息分发流程,索赔流程,付款流程,很多.