结合我自己的经验谈谈。

1，高层领导的支持态度。许多工厂只是大集团的一个制造基地，有时会有领导迫于总部的压力，或者客户的压力，走形式的推行精益生产，这种是注定不会成功的。高层领导听说精益生产是个好东西，也支持推广，可是自己评不真正了解，也认为自己不需要真正了解，因为他找了一个精益生产的专家，由他来推行就可以了，可实际上，推行精益生产要改变对企业运作的考量指标的，高层不了解，中层就抵制，推广的人累死，也不见什么好结果。

2， 改变人的观念。其实最难的是改变中层管理者，他们是一定意义上的既得利益者，自己有自己一方的天地，每个部门都守住自己的堡垒，如果你要去试图改变什么，受到阻力是理所当然。单纯靠最高领导层的压力，并不足以改变他们的阻力。像“

非暴力不合作”这样的消极抵制实在是很难改变的，因此推行精益生产前和中层的充分沟通，取得他们的共识是很重要的。

3，跨领域合作。成功实施精益生产，需要跨部门的合作，特别是拉式系统和库存管理，还需要上有供应商的协作，而市场订单预测的准确度也会严重影响产品的库存。因此，供应链管理的成功与否，是宏观上能否成功实施精益生产的关键。在微观上，产品设计，生产设备的选型购买，都会对推行精益生产有重大影响。

其实，一个能成功实施精益生产的企业应该是一个“成熟“的企业，一个有优秀执行力的企业，一个勇于变革的企业；而实际上一个符合上述条件的企业，本身在管理中已经潜移默化的使用了精益的哲学，那么这样的企业还需要推行精益生产吗？

有道理。主要还是人的观念的改变，要沟通，改变观念，才能实行。