看了几个坛友的日志，有感而发
一个公司只有总经理，那么无需体系，一个人就是自成体系。人多了，要把总经理的成功做法复制下去，把一个人的做法变成几十人，几百人，几千人，上万人的做法，那么体系就要写出来变成程序文件了。体系流程化，流程标准化，标准文件化。但是很多企业高层没有意识到体系原来是为了复制自己成功的做法，所以导致体系流于形式。

大部分供应商都是觉得做好产品就行，体系没啥用。只有摊子弄大了，客户和产品越来越多，才猛然发觉，没有好的体系，光靠人去控制所有的产品质量稳定，是非常之艰难的。这个道理作为SQE看是简单，但是为啥就是没人重视呢，我猜理由如下：1）供应商还没赚到足够的钱，生存压力很大，搞体系费时伤民，没法把这个列为重点2）摊子还不够大，产品和客户群很不够复杂，靠人为和老板紧盯战术去控制质量还好使
作为SQE，解决不了上面这两个问题，最好使的策略就是回归产品的固有特性，让供应商从千头万绪的潜在和非潜在质量特性中抓住重点，明确告诉供应商100个尺寸中有5个必须做到位，否则退货，明确的规定好图文并茂的外观标准，让供应商抓住重点人家才能有精力搞好品质。至于体系的事，只能靠时间累积让供应商自己转变和自己与供应商高层的不断交流，针对严重品质问题故意夸大体系作用搞供应商，或者帮助其一点一点从简单的重要记录文件流程做起，针对于不同的供应商用不同的审核策略。我的理解：产品简单的，特性少的，供应商裸奔工艺能力足够的，那就审核浅点。产品复杂的，特性多的，裸奔工艺能力不好评估的，那就审核深入点。供应商是垄断企业，客户，老板指定的，那审核时就不要摆架子。供应商是求着你们办事的，又急于改进的，那就审核耐心仔细深入一点，要求其改善的态度可以强硬一点。
至于裸奔工艺能力的定义，请见Steventec大师的供应商质量管理新系列（之一）----暧昧还是裸奔？