总的感觉Six Sigma项目和普通项目的区别：

1. 输出不是非常直接，不是非常好衡量，而很多BB对项目的收益却又夸大其词，精明的老板可能会不支持。
2. Six Sigma 项目通常不是最激的工作，对于绿带来说，又不算本职工作，执行起来难免积极性不够。

我在这里分享我曾做项目的一点经验，权当抛砖引玉。
1.）找一些真正能见成效的项目，先得到老板的支持，BCA(商务效率分析）要合理，有据。
2.) kick off 时要有一个详细的Schedule, Human resource 一点要明确，不能随意更换。其它如Budget，Tools，expected experiment cost 等就无法像普通项目那么容易明确。
3.) 细化各个阶段的目标，作为项目成员的KPI。
4.) 在各个大的阶段要有Review，给出Block Point，让部门领导来驱动。争取黑带项目能在Weekly Quality Review 和Monthly Quality Review 时能够show 一下。
5.）一个好的MBB或BB不能仅懂统计工具，一定懂专业，这样才能让你的team来听从你。
6.)与team保持一个好的沟通，了解问题在什么地方，及时解决。
7.) 一个项目完了，除了收益分析外，一定要有总结，包括得到的启发和失败的经验。别忘了感谢你的team。

企业可能更需要无形收益的项目，这类项目一般具有预防的性质，但老板们似乎不太注重，为了迎合，只能选些有形收益突出的项目，做起事来也畏手畏脚，而这些项目基本上来说都是纠正性质。