对公司质量现状的分析与建议

我们公司目前的质量状况已经很难支持公司的持续高速发展。主要问题有物料问题层出不穷，来料不良率居高不下，品质改善特别是彻底改善非常困难，质量体系繁杂，重复性问题多等。随着公司的快速发展，我们没有把质量从系统、核心的高度来考虑，只是就事论事，发现一个或一类问题增加一个流程或组织，而这些新增的流程和组织又处于不同的部门和系统，到现在就造成整个有关质量的流程或组织之间内耗增多、体系繁杂，而且效率也在这些讨论、研究、会议、忙碌、变更中下降，TCN、ECN满天飞（虽然有要求控制数量，但是我们的行政命令控制不了问题的发生）。一旦这些问题累积到一定程度，将很可能导致我们公司发展停滞，无货可销或者质量下降，用户满意度下降，公司内部气氛压抑，员工特别是老员工感觉得不到发展而而流动增多，效率下降影响公司整体发展。产生这些问题的原因很多，在下面我只从质量的角度做一些尽我所能的分析。

现状描述：
1、 研发系统和制造系统质量信息脱节，没有明确、有效、及时、完整的质量信息流动渠道到制造系统。
目前样机（包括开发样机、转换样机、试产样机）阶段没有明确后续跟踪处理流程，完全是我们的开发部门内部处理，所有物料在样机阶段出现过的问题、问题的影响范围、处理措施、效果验证等资料并没有一个固定有效的渠道传递下来，IQC在新机型物料来料检验时基本上只有一张图纸或很少的物料承认书，很难找到检验重点，很可能漏掉重点抓住了非重点的东西。这样会造成制造系统不定期要求研发提供这样那样的资料，甚至有些资料因为人员的变动或工作人员的不同而要查找很多次（例如×××的××××弹簧，就出现过这个问题），最终有部分资料可能完全遗失了。
2、 试产样机制造只有进度要求，没有整体的质量符合性要求。
IQC在检验试产机物料时因为没有办法找到重点检验项目和尺寸，所以经常发生几乎每种外协物料都有不合格的尺寸，但是这时候试产部的工程师们就会来IQC签让步接收单或者筛选。这一点我们可以拆开任何一台样机物料来测量后验证是否属实。而且让步接收后只有很少的图纸进行了相应的更改，其他的都没有下文。在后续来料中，IQC只有自己来把握了。
3、 质检部只有检验功能，没有做到质量分析、改进。
质检部目前承担的功能只有检验，很少进行质量分析。需要增加这项功能来承担部分成熟产品的质量改进工作。我们应该将质量系统做成一个“小质检，大质量”的系统。
4、 SQE一天忙到晚，但事情层出不穷，这是为什么？
SQE是我们监控和改善供应商质量的主要部门，但是SQE目前只做到了对量产机型的所发生问题的跟踪和处理，没有从根本上解决供应商系统上的问题，所以这次发生这个问题，下次发生另外的问题，也就是说不管该不该发生的问题也一样发生了，而且很多问题重复发生。公司体系没有考虑到质量要从研发、转换样机就需要开始跟踪，所以SQE对一个已经基本确定了结构、标准（可能不完全符合要求）的系统或物料目前只能做到修补（供应商的模具、工艺、流程已经确定），而很少能够推动研发和供应商做到从整个系统的角度进行改善。造成今天的这种物料不良局面，SQE能够做的改进动作很少，所有需要对供应商更换、标准、图纸、规范等进行更改的东西全部都是要推动别的部门进行，但是在我们公司基层工程师要推动别得部门或别得系统的人员来做事很难，可能研发认为供应商只要按照图纸加工就行了，而SQE在考虑了供应商的整体工艺、品质保证、批量、成本等诸多因素后同样能够达到要求而认为需要更改图纸等，这样的问题很多。
5、 站在公司整体层面来看，质量信息流有多个几乎独立的渠道，反馈系统不明确，而且在大多数情况下有重叠现象，浪费资源。
例如在IQC有一种物料不良，那么我们要通知计划部、SQE、质量工程师、产品工程师（如果需要召开MRB）、供应商筛选（如果需要筛选），在确定让步接收后还要以邮件的形式通知生产经理、产品工程师、装配组长、质量工程师、IPQC、不良品处理人员、供应商资源开发部等人员。如果涉及到检验方法、标准等规范内容更改还要对测转提出要求。在整个过程中，很难要求所有的相关人员同时到现场处理，所以在很多时候IQC都需要对同一个问题讲很多次，如果物料还在IQC那还好，如果不在了那就更难了。在我们的生产部也有同样的问题，这样就浪费了很多资源，极大影响了制造系统的效率，同样在员工的心里会产生不耐烦的感觉，这时候就有可能产生所提供信息质量完整性的问题。产生这种现象主要的原因在于我们公司没有整合质量资源，各个不同的质量处理、反馈系统互相独立，跨流程跨系统的事情让人做起来很繁琐。提出问题的部门或人员如果得不到回复，那么下次有可能不会在提了。
6、 质量信息渠道不能及时到达甚至不能到达所有的跟质量有关的部门，例如供应商资源开发部，他们以什么为依据来判断供应商是否合格和需要及时更换呢？
7、 质量发展的趋势是检验质量、统计质量、设计质量。我们公司制造系统目前只是处于一个检验质量的水平。
我们现在没有质量，只有质检。现有体系承担的功能只是在于出现了问题以后大家去解决这个问题而已，现在很难看到我们能够在一个新产品或系统的最开始的时候去做系统的质量要求，没有去研究在样机和量产的差别，可能在样机阶段你拿到的物料或样品很好，但是一到量产阶段就不能达到我们的要求，因制造系统很少有人看到最初的东西，这样就很可能最终量产的东西与我们样机相差甚远，在一定程度上这样也将会造成我们的产品出现很多不可预测的问题。

问题分析：（见附图1）
按照我的理解，质量系统的作用就是在完整数据的基础上，用统计分析方法找到我们的关键问题点，通过沟通协调找到一个对公司最有利的平衡点来产生一个最符合公司利益的结果。它的关键点就是数据、分析、产生方法之后的沟通协调。
造成以上的各种问题，不是某一个系统、某个部门、某个人的原因，根源在于我们的质量系统不适合现在公司高速增长的要求。大家在技术层面上考虑的东西比较多，但是对质量系统上的东西就考虑的很少，将质量放到了一个可有可无的位置。可能在很多员工的眼里质量和质检是同一个东西，这是一个严重的错误，系统的问题只有通过优化系统来解决。
对于一个小公司来说，质量系统不是一个非常重要的东西，因为在小公司人与人的沟通和解决问题非常方便，所以在很大的程度上不会产生质量信息呆滞、流失、失真、达不到相关人员等问题（这也可能是我们以前质检部能够支撑整个质量功能的原因）。
但是对于一个有雄心，一个正向全球投放产品转变的公司，我们有几次能够召集齐相关的人员来开一次质量会议，又有几次我们不得不对一个问题讲解了一遍又一遍。我们现在对所有的产品及物料进行全检（至少在程序文件上），但是在我们产值到了30、100亿的时候我们还有进行全检的人力、精力、可能吗？可能在有些人的眼里，我们公司该有的流程、程序、岗位都有了，该做的事都有人做，甚至比别的企业更大更多，但是这样就表示我们能够做的比别人更好吗？有可能人员增加了很多，事情却越做越多，而且大家对现状却越来越不满意了，经常会出来许多在以前不可想象的问题，怀旧情绪、老员工离职、招聘的新人也走的越来越快了。
所有这些问题都不是调换一两个人，增加一两个流程，也不是分拆或合并部门能够解决的，关键在于我们没有一个全局的质量系统观念和质量数据全局传递渠道和方法。目的就是希望能够以一个尽量短的流程来解决以上问题，我认为主要的问题关键点在以下两个方面：
1、 质量数据不会被分等级、隔离、零散，而应该是我们所有质量有关人员的共用的，让所有的质量相关人员了解这些数据的目的是大家能在同一个基础上理解问题、分析问题并考虑解决方式。我们所有有关品质的决定都应该在对真实数据分析的基础上做出。这里的质量数据包括从开发样机开始的所有有关质量数据，例如所有零件尺寸报告及不符合要求的尺寸评审、零件检验重点、必须保证的尺寸和性能、检测方法、专用检测工装、检具、样品、出现过的问题、解决方法、首批来料的实际合格率、总合格率、IQC检验数据、在线不良品数据等数据。
2、 质量过程应该是一个整体的过程，而不是一个个被隔离的小系统。这样将人为加长整个流程，降低处理问题的速度。发现问题、分析解决问题、监督执行部门需要完全分开，但是分析解决的人如果过于分散，会极大的影响组织整体的效率和一线执行人员的积极性，而分析解决的人才是我们质量系统的主力。我们现在测试转换、质检部、生产部、SQE、供应商资源各有一个质量流程，相互之间又相互交叉并行，这样就造成质量信息流程混乱，重复信息非常多，信息控制节点不明确，可能在系统之间、部门之间造成信息混乱，一个问题甚至有多种结果被传递到执行部门，最终产生的结果是部门对立或个人对立，执行效率低或拒绝执行，解决问题速度缓慢，公司内部和谐的文化成为一句空话。

建议解决方法：（见附图2）
1、 建立“小质检，大质量”系统，我们在3亿产值的时候有50个质检员，在30亿产值的时候不可能有500个质检员的。我们只能对目前的结构和系统进行优化，以达到将检验和质量分开的目的，质检部可以只承担检验和监督确认改善情况的功能，而品质分析与改善等功能由另外一个独立系统或部门承担。建立大的质量部门的目的在于将绝大部分质量活动放到一个部门内部进行，改善现在跨部门沟通费时费力而效率不高的问题。
2、 从开发样机（至少是从转换样机）阶段开始设立品质代表。从品质而不仅从研发角度开始介入，目的是将尽量多的品质问题在前面阶段暴露出来，并将这些数据作为样机阶段的主要质量数据保留下来，通过总体分析以后确定后续控制重点。
3、 供应商资源开发部和SQE同时也在开发样机（至少是从转换样机）阶段就需要介入物料品质状态和供应商供货能力调查，所有的调查结果都需要以数据来证明。我们不能到了量产阶段才发现供应商根本不能及时供货、品质不能达到我们的要求、合格率底等问题导致生产计划不能及时完成或者我们不得不用不符合要求的物料，而这些问题现在正对制造系统和供应链系统产生很大影响。
4、 建立合适的数据流，让数据方便快捷的到达有关的人员手里，以便快捷有效的解决问题。而且一对一的交流方式有利于提高问题交流的可信度和效率，并加快解决问题的速度。
5、 逐步建立完善的数据分析系统，用以支持和指导我们的生产、检验、研发等质量过程。所有有关品质的决策都需要在对现有数据进行充分分析的基础上作出，不能凭一件事情或一拍脑袋就作出决定。等数据分析系统完善以后，公司的很多重大决策都可以现有的数据分析中受益。
以下是附件
附图1
质量系统现状与分析





















其他的例如QE到研发、产品工程师到研发、QE到供应商、产品工程师到供应商、研发到供应商等小数据流向也有很多，这里没有一一全部列出来。


附图2
建议更改为以下方式：









附图粘贴不上，请大家将就看了。
谢谢大家

因为从研发转到品质后，初次做这些事情，可能有很多的习惯不能说改就能改变的，不过非常感谢大家，看我写的这些东西确实需要一点耐心，在这里我要特别感谢斑竹西楚兵马司的帮助。下面是一个比较了解我们公司现状并有建立质量系统的朋友的意见。请大家有时间看看，可能对了解上面的内容有所帮助。
另外经过按照西楚兵马司的修改意见修改后的文件我已经提交给公司，可能公司将会有所动作。

看了你的邮件,正如你所说的,迈瑞现在与研发的接口比较混乱,研发应交给生产及质检部比较成熟的产品,而非他们的实验品或半成品,至于如何做好这种接口工作,可参考APQP(QS9000中的要求,advanced product quality plan, 即产品品质先期规划).

另外,在部门调整上,IQC,IPQC,FQC划在品质部较合理,因为在制造部,就变成自己生产,自己监督.在体系上不大合理.

迈瑞最大的问题不是流程不好,而是"太"好,部门划得太碎,导致太多的部门接口问题,一件事被人为的分成了几十件小事来给不同的部门完成,而各部门间又只做自己的一小块,不考虑自己的输出会对别的部门产生什么样的影响,往往导致一件小事因某几个不顺接口而要么难以完成,要么留一个烂摊子给后续的部门.

总之,部门太杂,接口太多,各自为政,缺乏协作是现存的最大问题,这个问题不仅体现在IQC与其他部门之间,同样存在公司所有部门之间.所以对于IQC来说,在这种大环境下要想理顺IQC与其他部门之间的问题,难!除非王总是一个强硬\敢负责的人.先把SQA,IQC,IPQC捏起来,不理会外部门的议论,坚决抵住不应有的因接口问题产生的外部门投诉.其次在这种各自部门占山为王的大环境下,也占山为王,不合理的东西别进来,不关我事的我不管.IQC才有好日子过,当然这样做不很好,但这是在大环境下的无奈之举,根本解决问题除非把迈瑞的体系推倒重来,合并大量的部门,减少接口.我当时选择不签合同就因为我觉得在这种大环境下不得不应付每日的大量扯皮问题.

你认为呢?


再次谢谢大家。