今天遇到一件非常郁闷的事，事情是这样的，客户退回来的返修机公司要拿来顶单用，经过修理后给到QC测有60%不良，公司副总（生产品质都是他管）就召集生产/品质/修理开会，在会议上竟然责怪品质说：为什么这么多不良品？将这些不良品拿去给修理修了后，不良率也没改善，最后竟要求换QC（此QC是老员工且表面不错）。请问这样的话品质怎么做？

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

在副总同时分管生产和品质、且明显偏向生产的情况下，品质工作的核心困境在于“缺乏独立裁决权”和“高层质量意识薄弱”。面对返修机60%不良被归咎于QC的情况，建议你从以下方向入手：

1. 用数据说话，明确责任链条：将返修机从客户退回、修理过程、QC检验的全流程数据整理成书面报告，区分“修理未彻底”与“检验未发现”的各自占比。60%不良是批量性问题，根源大概率在修理环节或来料本身，而非单纯QC漏检。
2. 推动过程监控前置：品质不能只做最终检验，要在修理过程中设置关键控制点，比如修理后首件确认、抽检记录，用过程数据证明品质部已尽到监控职责，同时倒逼生产/修理改善。
3. 争取更高层级的支持：如果副总就是最高决策者，且无法改变其观念，建议越级向总经理或老板汇报，重点说明“质量与生产同归一人管理”的架构风险，以及批量不良带来的客户信任和成本损失。
4. 做好最坏打算：若公司文化长期如此，且领导不愿改变，那么换QC只是开始，后续还会持续背锅。这种情况下，及时寻找重视质量的企业，也是对自己职业负责的选择。

二、问题要点

核心矛盾在于：副总同时管理生产和品质，在出现批量不良时，不是从生产/修理环节找原因，而是直接问责QC，导致品质工作失去公正环境。本质是公司组织架构缺陷与高层质量意识缺失，使品质部门沦为“背锅侠”。

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几类：

1. 普遍现象与无奈共鸣：多数网友表示这种现象“太正常、太普遍”，尤其在中小企业中常见。大家普遍认为，高层（副总）的质量意识决定了品质工作的难易程度，如果领导认为“生产创造效益、品质消耗资源”，品质部门就很难开展工作。

2. 组织架构缺陷是根源：多位网友指出，生产和质量由同一个副总负责是“大问题”，质量部门必须独立于生产，否则标准不明确、责任难界定。甚至有网友直言“这样的人能做主管，建议赶紧找下一份工作”。

3. 品质自身也有反思空间：部分网友持更冷静的态度，认为60%不良已属批量性事故，品质部在过程监控上确有失职——为什么没有在修理过程中及时发现异常、及时叫停？品质的价值不在于“检验”，而在于“降低损失”，如果只做最终把关，确实容易被追责。

4. 应对策略建议：有网友建议“捅他放行或放产后酿成的大事故”，即用事实和损失说话；也有人强调“争取领导支持”是品质工作的关键，抱怨无用，要拿出对策、改善有效果。

5. 深层反思：有网友提到“又有多少企业停留在质量是检验出来的阶段”，以及“质量部存在的初衷是消除质量检验岗位”，但现实中质量部常成为扯皮推脱的借口。这反映了中国制造业质量管理的普遍困境。

结论：网友共识是——品质工作做不下去的根源在于领导质量意识薄弱和组织架构不合理；品质人员不能只抱怨，要用数据和过程监控证明自身价值，同时也要反思是否尽到了过程监督责任；若环境无法改变，及时离开也是理性选择。