【公司背景】
我司台资企业，集团中成立最早、员工人数（2k）最多、盈利能力最差的一家公司，集团是一个产业链，我司是产业链末端，走过了17个年头，完成了集团资金的原始积累，渐渐退出历史舞台（老板总是关注高利润企业）。行业产能过剩，曾经的领头羊，被后来者的大产能远远甩在了20位之后。我司是同行培养人才的摇篮，号称黄埔军校，同行各企业的技术骨干和生产管理人员大部分出自我司。简言之，曾经辉煌，现在没落。

【品管现状】
我司品管课归总经理直接管理。说是品管，倒不如直接说是检验室。目前的主要职责为来料检验、过程检验、成品检验（主要为型式检验），同行产品分析、客诉检验分析，企业标准与采购标准的制定发布（我司没有技术部，品管与生产会议决定再发布），检验方法开发，检验结果报告与基本统计分析（日报、周报、月报、年报，仅做表面分析与宏观分析），形式上对异常（超标）进行PDCA循环的追踪，只流于纸质，具体纠正与预防全权由生产自行控制、自圆其说。也就是说，制程管控由生产部门完成，生产部门也设置有QC岗位（各生产部门QC总人数约10余人）。我司设置有售后服务（3人），专门处理客户投诉；设置有质环（4人），专门负责质量、环境、职业健康安全管理体系的推行。
课的级别小于部，但因为归总经理直接管（貌似公司很重视品管），品管课长直接代表经理参加公司经理级以上各种会议。高层对各岗位的重视情况可以从工资设置看得出，自动化控制（PLC等控制软件和电子设备管理）为一类岗位，生产管理与机械设备管理为二类，品管与行政类别一样为三类（末等）。
品管课1个课长，2个专员（相当于各公司的质量工程师级别），3个实验室主管，共70人。我是其中一名专员，另一名跳槽高升（我司人员跳槽一般工资翻倍，他的大于2倍），职位一直空缺。课长已经在这个位子上做了十几年（中间离开过公司几年），经验丰富，但由于是年龄较大快退休的大姐，不求上进，分内事做得不错，非分内事像是设了一道防火墙。

【我的愿景】
我对品管比较感兴趣，认为推动品质改善很有成就感，能体现自我价值。目前做的事为辅助课长进行实验室管理，虽是她最得力的干将，因被归为三类，郁郁寡欢，不安于现状。从组织架构上看，我司品管的功能都还在，但被打得太分散，推动力度太微弱。现在很想通过努力，把品管各种功能串联起来，发挥作用。各位高人，请帮忙分析我司质量管理系统的弊病，以及我想发挥更大作用应该怎么做。

你想怎麼做都可以，還在乎什麽？