浅谈在车灯行业的2年经验



当初接触车灯之时从2010年3月10号开始，由朋友介绍我在一家车灯长开始从事质量管理工作（IPQC）由于之前有家用照明的灯饰经验，所以以为会更加容易进入角色，另我想不到的是车灯的生产现场和管理理念与我在广东的家用照明灯饰根本不一样。首先最高领导对于质量的重视程度不够，生产部门根本就不支持质量管理者，现场的质量人员在进行过程检验时生产线员工根本不理，出现问题时相互推诿扯皮，埋怨检验员为什么没有发现，彻底推翻检验的专业水品。

后来因为外部主机厂要求越来越严格，最高管理者不得不承认质量是企业的唯一出路，因为每次从市场的退回件是1比3的价格，主机厂还要要考核我们，质量问题严重的甚至停止购买我们公司产品，这个趋势让我们最高管理者转变了对质量的态度，后来车间的生产线直接改版成一个流的生产，一个产品生产完毕有FQC进行完工检验，然后QA进行抽样检查，最后OQC进行出货检验，这样下来我们所生产的产品虽然不良品比较多，但总的来说还在家里，一旦发现没有往外流，经过半年的整改我们的产品质量有个一个阶段的提升，后来因为自己的成长，我否决了上面的的根本原因不是员工做不好。

员工是无辜的，员工是最终的受害者，一切都是管理惹的祸，一年对以后我离开车间从事新产品导入工作，站在这个角度上看待前面的问题，我认为是开发的错，是流程的错，是设计的错，很多产品的结构，连接方式本来可以设计成简单的容易的操作方式，结果设计的很复杂，增加员工操作的复杂程度，还有工艺流程方面也没有彻底的去分解，结果让员工自己在摸索这操作，很是悲剧，后果是员工因为劳动强度与实际薪酬不符合，造成大量人员流失，包括关键岗位的人员。

分工不均匀，管理不透明。造成了以上的情况，半年多的新产品导入工作让我成长了许多，目前正在从事项目管理工作，从这个角度上看待这个事情，我又有了新的看法，目前还不确认，还不敢苟同，提高公司产品的质量是必然的，企业在规模小的时候注重数量，规模大了以后去弥补质量的缺陷，还不如从小就开始对于质量的规划，不至于后来焦头烂额，速手无册。当然转变的代价是非常大的，一般最少都要3年的时间。而且面临客户的抱怨，员工的流失，系统的洗牌，家族的不理解，老员工的不支持，还需要投入大量的资金招聘管理人才和维护客户关系。

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员工是无辜的，员工是最终的受害者，一切都是管理惹的祸.我特别认同。