新到一公司上班，上班一个多月了，私人企业，300来人，我是负责品质部的，品质部十几个人，其中IQC两个是女孩子，刚来这公司经常签品质异常单，我就在想为什么我们的来料这么多不良？我就在怀疑我们的来料抽检方法；
一段时间发现IQC的两个人做事很没责任心，上班玩手机看到几次，前两天生产经理找我投诉物料问题，我去仓库看了一下，当时其中一款来料，正在贴合格标签，我一看总23箱，只开了3箱，我当时就问道：只抽了三箱，你们凭什么就判定这批是OK的，结果她们说以前都是这样子的，下面的箱子搬不动，怎么检？（晕 居然反问我），我又问这样别的都不抽，若是有不良怎么办？更郁闷的其中一个女孩子说：管她呢，我又不是全检！当时我就有点火了：有问题可以提出来，我可以安排男孩子过来，这样子不是你们该犯错的理由！可能她们一直都是觉得这样是对的...

没团队精神：
有的时候由于退成品或别的事，我让她们去，她们就会说没空，还要检料，她们的组长对她两人都管不了，很无语！一次两次没什么，第三次的时候，我找副总，我想换岗或出个考核制度来约束，结果我们副总不建议这样做，他说对人要动之以情、晓之以理，让我好好的考虑一下，我当时说有些人就是扶不起，你也没有必要再那样吧？
前天处理以前积压的来料，副总交代要我们部门搞定，第一批我安排IQC去确认，她们说没空，我就从线上抽的品管来搞的，最后一批，今天早上我又让IQC去，结果她们又说没空，我就安排了线上的品管下午来搞，结果上午副总问我今天的进度，我就如实说了没人，副总让我找IQC，我说找了她们说没空，结果副总气坏了，找她们两个开会，散会时找我说一个下周一换岗，一个三个月后换岗。。。。
大家觉得我的想法对吗？
一个领导没有魄力肯定也不行的，否则还怎么去开展工作？

你们有遇到过吗？有没有更好的方法？欢迎讨论～

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

从你的描述来看，作为新到任的品质部负责人，面对IQC员工责任心缺失、消极对抗的问题，你产生“换岗或考核”的想法是合理的——管理者需要权威和执行力，否则工作难以推进。但结合副总的建议和网友经验，更稳妥的做法是“先礼后兵、软硬兼施”：

1. 先深入了解根源：员工“搬不动箱子”“以前都这样”等说法，可能反映出公司来料检验流程本身存在不合理之处，或供应商来料长期不良导致IQC心理懈怠。先解决她们的客观困难（如提供搬运工具、调整抽检方案），再谈责任。
2. 明确规则、给足机会：召集IQC开会，明确新的抽检标准和考核要求，告知“以前是以前，现在必须按新规定执行”，并说明后果。这既符合副总“动之以情”的要求，也为后续处理留下依据。
3. 分化处理、避免被动：如果沟通后仍无改善，可以按副总已定的方案执行——一个先换岗，另一个观察三个月。但注意不要让两人同时离开，以免影响工作交接和团队稳定。
4. 保持管理者的魄力：对确实“扶不起”的员工，果断调整是必要的。但魄力不等于硬碰硬，而是建立在规则清晰、沟通到位的基础上。

总之，你的方向没有错，但建议在“换”之前先补足“教”和“帮”的环节，这样无论结果如何，你都能站得住脚。

二、问题要点

新到任的品质部经理，遇到IQC两名女员工工作敷衍、拒绝配合，多次沟通无效后考虑换岗或考核，但副总建议先感化，最终副总决定安排换岗。核心问题是如何有效管理这类态度消极、责任心不足的员工，以及管理者的“魄力”应如何把握。

三、网友观点汇总

网友的讨论主要围绕“如何管理难缠员工”展开，观点可归纳为以下几类：

1. 主张先了解情况、解决实际困难
有网友指出，不能只看到员工的“不好”，要了解她们背后的困难——比如“搬不动箱子”这类客观问题是否被及时解决；公司供应商来料长期不良，检了也可能被特采或全检，导致IQC觉得“检不检无所谓”。新经理应先摸清公司历史状况，再制定新规则，让员工明白“以前是以前，现在要按新做法来”，这样既减轻自身阻力，也能给员工台阶下。

2. 主张“先礼后兵”，必要时果断淘汰
多位网友认同“晓之以理、动之以情”是前提，但若道理讲透仍无改变，就只能“杀鸡儆猴”。不过要注意策略：不要让两个员工同时走，否则工作会陷入被动。也有人认为“不合适的人就淘汰”，但换岗不是唯一办法，培养一个检验员不容易，应谨慎。

3. 提出具体管理技巧
有网友分享经验：对这类员工可以“拿痛处下手”，比如让她们写800字情况说明，写不好就重写，几次之后她们就会配合。还有人强调沟通方式的重要性——同一件事用不同话语，效果截然不同，管人是一门技术，也是艺术。

4. 对楼主做法的直接反馈
部分网友支持楼主的判断，认为有的员工“哪套都不吃”，感化不了就只能放弃；但也有网友提醒，换岗前要确保自己已经尽到了沟通和帮助的责任，否则后续换人可能重蹈覆辙。

共识与分歧
共识在于：管理需要先讲道理、给机会，同时也要有制度和底线；对确实不合适的员工，调整是必要的，但要注意方式方法，避免团队动荡。
分歧在于：有人倾向于“先解决员工困难、改善流程”来转化员工，有人则更直接地支持“淘汰换血”。这实际上反映了管理风格上的“柔性”与“刚性”之争，而楼主的情况恰好是两者需要结合的场景。