想和大家讨论一下精益生产在推进过程中为什么会与实际的运营背离，会成为车间或者公司中层、基层管理人员的“负担”；
精益生产是很好的一种管理模式，这点在越来越多的企业之间达成了共识，我们也可喜的看到越来越多的公司投身的精益的实践中啦来了，这不论是对精益生产的从业者还是整个制造业都是好事。但是，很不幸的是，很少有有企业真正的把精益生产落到实处，这点很像现在的SIX SIGMA。值得警醒！
自己的从业经验来看无外乎如下几点：
1.企业盲目切入，急功近利。
很多企业看到人家做的好，就跟风去做。但是又没有吃透本质，急于看到成果。下属为了迎合只能做一些表面的工作，应付了事。
2.管理层重视，但是支持不够
我相信任何一家推进精益的企业高层，对公司的精益生产都是重视的，不然也不会养活一批做精益生产的员工。但是，由于公司基础太薄弱，并且精益的管理理念并没有有效的和中层、基层管理者的考核结合起来，导致中间脱节。有头有尾，没有中间层的支撑。
3.方法不当
精益推进工作没有在公司经营的质量、成本、交付方面产生显著的影响，导致大家信心不足。
4.精益人员没有真正吃透本质
这点事我很有体会的，很多人接着精益的“风”提高了自己在管理层级中的地位，但是精益只是他们的一块砖而已，用后就扔掉了。很快他们就沉迷于公司原有的那种管理模式当中。由于原来这些人的指示储备就不是很好，一旦当上领导就很快的把精益忘得一干二净。

问题知道了 可是该怎么办呢！