改变世界的机器 阅读笔记

改变世界的机器读后感
一、单件生产-----大量生产---精益生产
单件生产：
A\劳动力具有高度的技艺；
B\组织机构极为分散，尤其是供应链非常分散，大多是家庭小作坊
C\采用通用的设备进行粗加工，然后利用工人技艺进行修改
D\产量很低，个性化产品通常能满足特殊需求

大量生产在劳动力技能要求比较低，有时十分钟就能培养一名生产线工人；大批量生产组织机构非常紧密，对供应链的时效性要求和配合度要求较高， 所有经常有存货现象； 设备通用，有一定的自动化，产量很高，但同时因为过分顾及量而不注意质，所以存在的大量的返工返修，甚至交付到顾客手上的产品缺陷数也比较多。因为大批量生产能显著降低均工时长，所有没有政治保护的情况下在福特等大公司的带领下比较容易地代替了单件生产。

精益生产：源于丰田，鉴于日本当时的情况，极度衰弱的日本丰田公司为渡过危机准备裁员，在与工会的较量中意外形成了独特的终身用工制度，极大地发挥出员工主人翁意识，形成了全员参与改善的良好氛围。（这一点最最重要）；在生产线员工管理上也是以团队为基础，团队内互相支持，发展了多功能工；在现场讲究5S 整顿，提高工效；对改进方面设立了“质量园地”不定期讨论改进项目；至于不合格处理则设置了红灯，只要操作员处理不了就可以拉灯停线，然后用5W 来追根问底，防止再错；
在协作方面，通过良好的价格机制避免了主机厂与T1的不信任关系，形成了独特的紧密配合关系，还因为充分利用的供应商资源，使开发成本、时间、制造成本逐渐下降成为可能。
在产品开发和工程设计方面：由丰田公司和供应商之间的信任关系，得以使供应商能和主机厂共同组成研发团队（当然主机厂保留新车型的关键设计），快速低成本地设计适合生产、适合客户的车系。
在与客户关系管理上也建立了“销售信息库”，能够快速反应市场的相关需求。




二、精益的要素
2.1 生产工厂的精益生产
大量生产的工厂特点：车间有很多非直接生产人员、工位旁边有很多零部件、工作分配不均、各零部件配合度不高、线尾有大量缺陷产品待返修、工人工作简单机械无积极性。
而对比精益生产的车间则生产线非常紧凑，没有缓冲储备，没有待修区，尤其是劳动者精神面貌，因为他们知道没有备择，他们必须使每一步符合要求，否则后果他们非常清楚。
通常可以用指标对比：每车总装工时、每百辆车总装缺陷数 通常实行精益的工厂工时能减半，总缺陷数减少到三分之一。


2.2 精益设计
与大批量生产相比差别主要在：领导方式、团队工作、信息交流、同步开发
领导方式：主查带领主机厂和供应商工程师组成团队，主查具有掌握着大权。而大批量的团队负责人只是协调作用。
团队工作：精益的团队来自市场评估、产品计划、造型、先期结构设计、生产工程部么、工厂等，他们明确在主查控制之下，由主查评价其工作。
信息交流：面对困难是团队需要及时沟通取得以致，每个成员均签署正式协议，确保按集体决定行事，并且参与力量是开始最多，后面逐渐减少。
同步开发：(TS也体现了这一点)这是建立在团队紧密的信息交流和准确预测的基础上，能够极大地减少开发周期。
2.3 精益供应链管理
2.4 精益的用户关系
2.5 管理精益企业
三、精益扩散过程中的阻力

以下的内容有空再写。（绝对原创）