说来话长！
去年年底，因为一些众所周知的不明原因我从原公司出来了，今年年初经朋友介绍进了一家公司，因为之前做的是供应商管理，所以被分在了“部材改善小组”。先介绍一下这个“部材改善小组”的来历，这家公司共有三个工场(一、二、三工场)，一、二工场主要生产塑料成型组装品，三工场则生产电子类的产品，相对来说三工场的产品比较复杂一点，所以对供应商提供的部件质量管理有点技术含量，单纯依靠采购部门无法完成来料的品质异常改善，所以由品管、技术、生产和采购的相关人员成立了“部材改善小组”，致力于改善供应商的日常品质异常。
“部材改善小组”工作的流程是这样的，工场内(包括进料、产线)或市场发生来料不良，提报到小组，然后再联络供应商改善。从流程上看，没多大的问题，但是公司对产品要求非常高(行业的原因吧)，所以从原料到半成品到成品，要经过N道全检，因此来料有点P问题都被提报过来了，这样表面上看起来，小组要处理的问题特别多，永远也处理不完。更要命的是，整个公司没有专门的供应商质量管理部门(一、二工场产品相对简单，有问题都是采购部门直接和供应商联络处理的)，所以就没有相应的供应商管理体制，像样点的质保协议、供应商评分(好像有个年度的供应商评分，但都是采购员凭感觉打的分)统统没有。这样等于对供应商一点约束都没有了，处理问题起来就很困难了，供应商对我们的改善要求是能拖就拖，不能拖还是拖，工作相当的被动，最终的结果就是问题一大堆，能解决的没几个。
在我看来“部材改善小组”只是一个临时的QIT，主要职能是处理一些重大异常。而从现状来看，供应商的主要问题又是一些零碎的问题，所以靠“部材改善小组”如何去解决这些供应商的问题？ 所以我就想提议，成立SQE团队，从制度上去约束供应商，制定相应的供应商评鉴系统，和供应商签订质保协议等等，这样就可以一手拿胡萝卜，一手挥舞着大棒，平衡的处理供应商问题。
但是，毕竟大家这么多年来都是这样做下来的，已经习惯了，我一个新来的，到公司没几个月，就想大刀阔斧、大动干戈，我的提议势必会遭到各方面的抵制。所以我想请教各位同行，假如我要做这样的提议，可能遇到的最大阻力会来自于什么？或者从供应商质量管理的角度，我该怎么说服大家，我能站得住脚的理由是什么？毕竟我对供应商管理的理解也是很局限的，非常感谢大家！

来自于供应商和部门内相关利益者，如果提议，不是说服大家，而是取得决策者的同意，这个得你自己判断，别人不了解情况。