本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

这个问题并不“邪门”，也绝非什么“天网恢恢”的玄学。综合各位同行的经验来看，这种现象完全可以被解释和预防，核心原因集中在以下四个方面：

1. 抽样随机性不足：很多品质人员抽样时并未真正满足随机性要求，习惯性取“顺手”的样本，导致有缺陷的产品反而更容易被抽中。有同行表示，编制随机取样表后，这类“邪事”就很少再出现。
2. 统计规律与心理效应叠加：从几万件产品中随机抽中唯一不良品，概率极低但并非不可能。只是当它发生时，给人留下的印象极深，而此前无数次“抽不中”却被忽略了——这与买彩票的心理机制类似，会夸大偶然事件的“神奇感”。
3. 5S/现场管理漏洞：许多看似“不可想象”的缺陷（如箱子里的面包皮）反复深查后，往往都能追溯到现场管理问题，比如鼠患、异物混入等。5S不到位，缺陷就埋藏在环境中，客户抽到的概率自然不低。
4. 存在客观局限但不必迷信：确实有些瑕疵在出货前无法完全排查，质量管理并不是万能的。但再离奇的现象背后也一定有原因，品质工作者该做的是“究其原因”而不是“信邪”。

因此，与其感叹“邪门”，不如反思抽样方法是否规范、现场5S是否彻底、异常分析是否到位。

---

二、问题要点

该提问描述的是品质工作中一种令许多同行共鸣的现象：无论抽样比例如何，客户第一次抽查时总能发现隐藏得极深的缺陷，仿佛“天网恢恢”。其核心并非玄学，而是抽样随机性、统计概率、心理认知偏差与现场管理水平的综合体现。

---

三、网友观点汇总

多名从业者表示对这种现象深有同感，有人甚至当场与客户见证过“六万件中唯一不良品被抽中”的巧合。但在“承认现象存在”的共识之下，大家对成因的解读明显分为几个方向：

1. 统计与心理派：小概率事件被心理放大

这派观点认为，本质上就是概率事件加上人的心理认知偏差。随机抽中唯一不良品的概率极低，但确实存在；而人们往往只记得“抽中了”的惊诧，忽略了几万次“没抽中”的日常，于是感觉神秘莫测。做质控必须绝对客观，不能迷信。

2. 抽样方法派：随机性没做到位

有同行直言，这不是邪门，而是检验员抽样时偷懒、未满足随机性要求。引入随机取样表后，类似“邪事”就基本杜绝了。这提示品质工作要用制度约束操作，而不是靠“手感”。

3. 5S/现场管理派：根源常在现场漏洞

有人通过实际案例指出，很多被客户发现的离奇缺陷，深查后都能归因于5S没做好。比如出口货箱中的面包皮，追根溯源竟是鼠患所致，全公司灭鼠后问题解决。这类观点认为5S因素能解释80%以上的“邪门”现象，属于“道破了天机”。

4. 逻辑探究派：再怪的现象也有原因

多个回答引用“香草冰淇淋”的经典案例——车子只在买香草口味后发动不了，工程师反复验证后发现真正原因并非口味，而是制作时间差异导致的气阻问题。这个故事被用来说明：品质工作者不应停留在“怪事”的表层，而要用逻辑和实证去拆解背后的机制。

5. 客观局限派：质量管理并非万能

也有声音提醒，在出口产品中发现异物等情形，有时现场分析确实无法完全还原，质量管理本身存在边界。但这不意味着要屈服于“邪门”，而是承认现实局限，同时继续尽力改善。

总体来看，多数网友并不认为这是超自然现象，而是从统计心理、抽样规范、5S管理、根因分析等角度各执一词。最大的分歧在于各因素权重，有人认为随机性问题是关键，有人认定5S占大头，也有人强调心理错觉的主导作用。但几乎所有人都同意：做品质不能“信邪”，要信方法、信数据、信追根溯源。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

该帖为资料分享帖，楼主表示手头有一份松下供应商稽查点检表资料，愿意通过电子邮件发送给需要的人。若您需要这份资料，可直接留下您的邮箱地址，方便楼主发送。此外，建议您留意帖子后续回复或私信楼主，确保邮箱格式正确（已将“@”替换为“#”以规避抓取），避免发送失败。

二、问题要点
· 楼主主动分享松下供应商稽查点检表资料，需回复邮箱获取。
· 多位网友回帖留邮箱索要，说明该资料在供应商管理（SQE）领域较有需求。

三、网友观点汇总

综合15条网友回复，所有回帖内容均为直接留下邮箱并表达感谢或请求发送，未出现质疑、补充或进一步讨论。核心情况如下：
· 共识：网友普遍对该资料有需求，均以简洁留言方式提供邮箱（如“给我发一份”“谢谢”“麻烦你也发一份”），表明资料对从事供应商审核、质量管理的人员具有一定参考价值。
· 观点分歧：此帖中无实质分歧或争议，仅个别回复强调自身角色（如“现在正在做SQE，你的资料很有用”），侧面说明资料与SQE工作场景匹配。
· 行为特征：多数网友将“@”写为“#”作为防抓取处理，可能为论坛惯例；也有网友重复留言三次，或许因担心楼主未看到或页面操作重复。

总体来看，这类分享帖在专业论坛中较为常见，回复短促直接，以获取资源为主要目的，缺乏深度讨论，但反映了该资料的实际使用价值。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

您的倡议得到了众多同行的一致认可。从现有反馈来看，建立SQE专属交流平台是大家共同的需求，既能分享经验、解决难题，也能让SQE工作从被动应对转向主动管理。建议可以依托现有论坛板块，先开设SQE专区，逐步积累案例与工具，后续再根据大家反馈优化功能。

二、问题要点

核心诉求是希望建立一个SQE同行交流平台，以改善工作枯燥、被动、孤独的现状，并通过经验共享提升专业能力和职业价值。

三、网友观点汇总

1. 普遍支持建立SQE论坛：绝大多数网友表示“支持”“强烈支持”，认为这能让大家“不再孤独”，成为“交流的平台”，并期待讨论实际难题、分享“祖传密方”。

2. 对SQE工作现状的共鸣：有网友反映做SQE一年多，因供应商品质稳定而“闲得发慌”，希望让工作更主动；也有在日资企业的SQE表示，因技术开发不在本地、供应商由总部指定，工作基本只是“Follow”，决策需请示日本总部，感到苦闷。

3. 关于SQE工作方法的专业建议：有网友提出，若公司推行TS16949，SQE应尽早介入APQP阶段，从供应商选择、供应链结构评估、过程重构、样品检验、过程能力监控到供应链业绩监控，形成系统化主动管理；同时建议将来料检验和异常处理交由IQC，让SQE专注供应商开发与能力评估，但这可能需要调整公司组织架构。

4. 对SQE价值的肯定：有网友强调SQE肩负来料品质重任，每次判定和改善都直接影响公司利润成本，供应链管理已成为企业重要利润增长点，并举例说明更换零件品牌后单价降低2美金。

5. 关于论坛建设的呼吁：有网友建议“请诸位出谋划策”，并希望大家把工作中的疑难问题和经验上传共享，共同建设好这个平台。

总体来看，网友们在支持建论坛的基础上，既表达了SQE工作的困惑与挑战，也贡献了从被动检验转向主动供应链管理的专业思路，共识是：SQE需要交流平台，且工作模式应更主动、更有价值。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答
您总结的这套SQE工作经验，围绕“保证来料品质”这一核心目标，把绩效、职责、异常处理串联成了一个较完整的框架，对新人很有参考价值。核心可以概括为：以VLRR/LRR和客户投诉为绩效基准，通过供应商品质评估与稽核、品质监督与辅导、新品/EC导入确认与持续改善、GP产品管制四项职责落地；在处理不良品时，需要区分VID与PID，并以“良好沟通、双赢”为原则灵活应对争议。这套经验基本覆盖了SQE日常工作的主要模块，方向是清晰且实用的。

二、问题要点
帖主以两年SQE经历，分享了一套围绕来料品质保证的工作方法，核心是绩效指标（VLRR/LRR/客户投诉）、四大职责以及VID/PID不良品处理策略。网友的讨论集中于对文中概念的追问、操作细节的请教，以及对SQE岗位现实处境的共鸣。

三、网友观点汇总
网友普遍认为这篇文章“写得不错”“比较全面”，尤其认可其对供应商管理框架的梳理，认为对实际工作有帮助。多数人将关注点放在操作细节上，主要有以下几类：

1. 概念澄清与责任判定：部分网友对VID与PID的定义和区分有疑问，并追问不良品判定应由品保还是制造部门主导。大家希望看到更明确的界定流程，认为这是实际操作中的常见争议点。

2. 审核方法探讨：有网友希望进一步展开“稽核”部分，例如QPA稽核是否就是拿着检查表逐项确认，以及如何针对品质改善提出具体建议，期待更多案例说明。

3. 岗位胜任力问题：有网友询问SQE是否必须具备工程背景、行业限制大不大。这说明大家关注SQE的知识结构要求，也反映出该岗位需要技术与流程兼备的能力。

4. 供应商管理策略：有网友提出如何“K掉一个不好的供应商”并尽量减少负面作用，说明在实际工作中，供应商的淘汰与切换也是一项敏感而重要的事务。

5. 现实困境共鸣：也有网友结合自身经历表示，公司内部制度不完善、领导不重视，会让SQE的工作很难推进，反映出SQE不仅要面对供应商，也需要内部组织支持和明确授权。

总体来看，大家认同帖主提供的体系化经验，同时希望看到更多实操案例和细节处理方式。争论点主要集中在责任界定、审核执行和岗位门槛等方面，而这些也正是SQE日常工作中需要结合具体公司环境灵活应对的部分。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

您从一个纯粹的材料工程师，因公司新项目需要而被领导层直接任命为SQE（供应商质量工程师），属于典型的“技术转质量”的临危受命。这一转变既非您主动争取，也非简单升职，而是公司基于您对材料技术、供应商现场和工艺问题的深度了解所做的安排。后续您在SQE工作中遇到供应商单一、来料检验流于形式、第三方检测缓慢等现实问题，也印证了这一岗位的挑战性。总体来看，您具备做好SQE的潜质，但需要从“技术思维”转向“质量与供应链管理思维”，并学会在资源有限的情况下推动流程改善。

---

二、问题要点
· 核心矛盾：技术人员被强制转岗为SQE，角色转变突然，且缺乏商务与质量体系经验。
· 现实困境：供应商管理基础薄弱、检验能力不足、生产压力与质量管控冲突。
· 个人状态：虽有技术功底和行业资源，但尚未形成系统的SQE工作方法，仍在摸索中。

---

三、网友观点汇总

从现有网友回复来看，主要观点集中在以下几点：

1. 认同从技术切入SQE的路径：有网友认为，当前中国很多企业质量管理基础薄弱，从技术细节入手更容易理解问题、推动实施，本文的叙述方式没有过多工具理论，更接地气，适合实际操作。

2. 对供应商现状的共鸣与担忧：网友对您提到的“供应商单一、备选厂能力不足、关键工序外包严重”表示担忧，尤其反映行业普遍存在“小规模企业蚕食关键工序”的现象，这也是SQE工作中最难解决的现实问题。

3. 对内部检验流程的质疑：有网友指出，来料检验没发现问题，可能与检验方法、人员配置、执行标准有关。超声波探伤等检查流于形式，正是企业质量管理的常见漏洞，也说明SQE不能只盯供应商，还要推动内部IQC流程改善。

4. 对“违规放行”的无奈理解：您为保产线而申请放行未检物料，网友虽未直接支持，但结合第三方检测慢、实验室不配合等背景，普遍理解这是SQE在现实压力下的权宜之计，也反映出跨部门协作的困难。

5. 分歧不明显，但视角有差异：部分网友更关注“质量体系如何落地”，部分则侧重“SQE与供应商博弈技巧”，但大家基本一致认为：SQE不仅是技术岗位，更是需要协调内部、推动供应商提升的综合性角色。

结论：您从技术岗被动转入SQE，虽然起初迷茫，但凭借对材料工艺、供应商历史合作和实际检验问题的深入理解，已经具备了SQE的核心基本功。后续关键是从“亲力亲为”转向“体系管控”，并逐步建立供应商分级管理、内部检验标准化和跨部门沟通机制，这样才能真正胜任这一头衔。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

针对你分享的SQE面试十问，综合网友们的回答，可以这样理解：SQE的工作职责核心是监督和辅导供应商，确保来料质量满足公司要求；解决供应商质量问题时需区分新老供应商，采取不同策略；评估供应商应从质量、交期、成本、服务等维度综合评分；持续改善需设定KPI并运用质量工具，同时注意软硬兼施；新供应商导入需经过文件审核、现场审核、样品验证和批准量产等步骤。质量知识方面，FMEA中的S、O、D、RPN分别表示严重度、频度、探测度和风险顺序数。这些回答可作为面试准备的参考。

二、问题要点

该提问的核心是SQE面试中常见的十大问题，分为工作职责（供应商管理、问题解决、评估改善、新供应商导入）和质量知识（FMEA、SPC、ISO/TS、GR&R、6Sigma）两大板块。网友的回答主要围绕SQE的实际工作方法和质量工具的理解展开，反映了面试对候选人综合能力的考察。

三、网友观点汇总
· 主流观点：SQE的核心职责是“监督和辅导供应商”，确保来料质量，甚至超越公司要求。在解决供应商质量问题时，需区分新老供应商：新供应商要明确公司要求并进行现场辅导培训，老供应商则要求提交改善报告并现场验证。评估供应商应从质量、交期、成本、服务等维度综合评分，尤其关注退货率；持续改善可采用“软硬兼施”的策略，既建立合作关系又施加压力，同时设定KPI、运用质量工具进行管控。新供应商导入需经过文件审核、现场审核、送样及小批试验证、批准量产等流程。质量知识方面，有网友详细解释了FMEA中S（严重度）、O（频度）、D（探测度）、RPN（风险顺序数）的含义。
· 补充观点：有网友强调SQE的个人能力，包括沟通能力、专业知识、逻辑清晰和坚持原则，并指出在美资企业英语能力是首要条件。
· 分歧/负面观点：也有网友调侃称实际工作中SQE“拿了供应商东西，什么也没做”，反映了现实中可能存在的不作为现象，与主流观点形成反差。
· 总体共识：网友普遍认为SQE需要具备系统的供应商管理方法和质量工具知识，同时沟通与原则性也很重要；分歧主要在于实际执行层面是否真正落实了这些职责。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

从现有讨论来看，多数网友并未直接透露具体公司的SQE薪水或部门归属，而是围绕“跳槽经历”“公司覆盖范围”“投票方式”等话题展开。整体而言，大家认为不同车企的SQE岗位各有特点，外企SQE薪资水平大致相当；同时，讨论中反映出两个普遍关注点：一是奇瑞、吉利等自主品牌未被纳入列表，二是投票后再查看结果的设置影响了参与意愿。如需获取更具体的薪水数据或部门结构，建议以实际招聘信息、行业报告或同行私下交流为准。

二、问题要点
· 想了解不同整车厂SQE的工作心得、薪资水平及所属部门，但网友实际回答中直接提供这类信息较少。
· 现有回复更多聚焦于企业覆盖不完整（如缺少奇瑞、吉利、大众）、投票设计合理性，以及SQE岗位的薪资透明度和入职门槛。

三、网友观点汇总

#### 1. 对企业名单的质疑
· 多条回复指出投票列表缺少奇瑞、吉利等自主品牌，认为这会影响调查的全面性；也有网友提到“为什么没有大众”，反映出对主流合资品牌的关注。
· 有网友表示篇幅限制导致仅能列举20家，并承诺下次补充，说明名单是经过取舍的。

#### 2. 关于SQE岗位本身的讨论
· 有观点认为每个公司都有自己的特点和可取之处，暗指SQE工作体验因企业而异，不能简单比较优劣。
· 有网友猜测SQE存在“灰色收入”，但对具体薪资情况表示“SQE不会明说”，侧面反映了行业薪资信息较为敏感。
· 一位网友提到外企SQE岗位工资“都差不多”，这是少数直接涉及薪水的表态，但未给出具体数字。

#### 3. 对行业准入的疑问
· 有人提问“没有汽车行业经验能否做质量管理或SQE”，回答则是“也不是不能，主要是人家得要”，点出了行业经验是实际招聘中的重要门槛。

#### 4. 对调查/投票形式的争议
· 多位网友对“投票后才能看到结果”的设置表示不满，认为这种设计会影响参与积极性，也有人质疑“这样调查有意义吗”，并追问哪个厂SQE流动更大。这反映出原始发帖的互动方式有待改进。

#### 5. 参与度与交流氛围
· 有人指出虽然投票人数多，但愿意留言的人少，希望更多人分享经验；另有若干“顶”“关注”之类的水帖，说明该话题有热度，但实质性信息输出不足。

总体结论：本次讨论没有形成对各大车企SQE薪资、部门结构的系统比较。网友的关注点集中在企业名单覆盖面、投票规则公平性、行业经验门槛以及薪资透明度上。若要达成原帖目的，需要更开放的投票设计、更完整的车企列表，并鼓励有经验的SQE直接分享具体数据。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

做一名优秀的SQE，核心在于“刚柔并济，勤奋好学”。对内，要让同事看到你的努力和专业，避免被质疑立场；对外，要让供应商从技术和管理的双重维度认可你，而不是靠强硬压服。具体做法可总结为：先以“柔”示人，争取内部理解与供应商配合；若无效，再以“刚”立足，用专业知识和逻辑让对方信服。同时，无论何时都要保持学习的姿态，既精通材料专业知识，也掌握质量管理的系统工具。最终，如果仍无法推动局面，应果断向上级甚至高层求助，而不是僵持不下。

二、问题要点

用户想了解如何成为一名真正令人敬佩的SQE，既不被公司内部怀疑立场，也不被供应商轻视能力。核心是平衡内外部关系，以专业和策略赢得双向信任。

三、网友观点汇总

从网友反馈来看，大家普遍认可该总结具有实战价值，尤其认同“做事与做人都很重要”的观点。多数人认为SQE需要内外兼顾，是极具挑战的岗位，既要有技术深度，也要懂沟通策略。

共识方面，网友认为“刚柔并济”的思路可行，认可“耍一些手段是必要的”的实战经验，但并不主张蛮横，而是强调方式方法。此外，多位网友对楼主的FOXCONN背景表达了兴趣和认可，侧面说明大平台往往能提供更多管理供应商的资源和机会。

分歧或补充出现在现实情境上：有网友指出，如果公司规模小、面对的是大型国企供应商，自身议价能力弱，则很难复制类似经验，体现了平台和资源对SQE发挥空间的影响。另有网友提到，在总公司统一供料的模式下，SQE职能被弱化，也说明优秀SQE的成长路径因行业和供应链结构而异。

总体来看，网友的讨论在“专业能力 + 人际策略”是SQE立足之本这一点上高度一致，同时认可平台条件会显著影响其发展上限。优秀的SQE不能只依赖单一技巧，而需在技术、管理和人情世故间找到平衡。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

好的，作为一名SQE面试者，面对这样一道棘手的“夹心饼干”式情景题，不仅考验专业能力，更考验沟通与决策智慧。以下是针对该问题的系统总结与分析。

---

一、小编解答

面对“B指定A，A不配合，公司又必须出良品”的困局，作为SQE，核心策略是将单一的“你与A”的对抗，转化为“你、A、B”的三方协商，并借助合同与标准作为武器，守住公司利益的底线。具体行动路径如下：

1. 先做“无罪推定”，锁定事实：立即收集A供应原料的不良率、不良项目及对公司成品造成的具体影响数据。同时，建议亲自前往A的现场进行审厂或质量沟通，确认问题是出在A的制程、运输环节，还是双方质量标准（如AQL、测试方法）本就存在误解。
2. 亮出“尚方宝剑”——B的标准：既然A是B指定的，那么产品标准理应由B定义。将A的不符合项逐条对照B认可的规格书或行业标准，形成书面报告。明确告诉A：“我们的要求是基于B的标准，而不是我们单方面加码。”这能有效堵住A“以大欺小”或推诿扯皮的借口。
3. 果断拉B“入场”，施加链式压力：第一时间将质量数据和分析报告同步给客户B，并明确告知：“若不协同解决，将直接影响您方的交付与最终产品品质，损失可能扩大。”请求B作为“源头”向A施压，或组织三方会议，当场确认不良品处理方案（退货、挑选、特采）及后续纠正预防措施，并签字画押。
4. 坚守底线，把账算清：无论沟通结果如何，内部必须坚守“不将已知不良品流入客户”的底线。若因交期压力必须特采，需经B书面批准并明确责任归属。由此产生的筛选/返工/报废成本，务必保留证据，向A或B索赔。记住原则：“损失可以由我方暂时承担，但责任必须明确归属，羊毛出在羊身上。”

---

二、问题要点

核心痛点：在“客户指定供应商”的特殊供应链关系中，SQE如何打破“强势供应商不配合”的僵局，在无法换供应商的前提下，保证自家产品质量并维护公司利益。

---

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，可以看到经验丰富的SQE们观点高度集中，共识大于分歧：
· 共识一：强调“三方会谈”是破局关键。 几乎所有高赞回答都指向“不要做夹心饼干”。网友（如回答1、3、8、12、14）一致认为，必须将客户B拉入战局，利用B对A的指定权来施压。核心话术是：“标准是B定的，A不达标，就向B申诉。”
· 共识二：用“证据链”代替“情绪对抗”。 针对A的强硬态度，大家主张用数据说话。回答1和3强调，要全面收集原料不良率、成品不良影响，并对照B的标准列出不符项，形成书面报告，这是三方谈判的基础。
· 共识三：对“知名企业”的态度是“公事公办”。 回答5、6、10反映主流观点：品牌光环不应成为质量问题免死金牌。即使是世界名企，也应遵循合同与流程。不过，回答4提供了一个“冷门”视角——先假设是误会，很多时候是对标准理解不同或高层信息失真，建议先到现场沟通“喝顿酒”，不要急于升级为对抗。
· 共识四：守住公司利益红线。 回答1和8明确提示，无论过程多曲折，不能让公司无谓背锅。若涉及成本损失（挑选费、报废费），必须索赔或明确由B/ A承担，同时要让B知晓额外成本，暗示这些成本最终会体现在产品价格上。
· 分歧点（细微差别）：主要在于应对供应商的节奏。一派（回答1、2、3、12）主张快速升级、三方对质；另一派（回答4）则强调先现场沟通、化解误会，只有确认对方确实“不愿做”或“做不好”时，再动用客户施压或寻找备用供应商的方案。

结论：这道题没有标准答案，但解题思路有章可循。优秀的SQE在回答时，应展现出的不仅是质量工具，更是项目管理思维（拉通供应链）、风险预警意识（及时上报）以及商务谈判技巧。最终，既要临时解决“良品交付”的燃眉之急，更要建立一个长期有效的“三方质量标准”与“问题升级机制”，避免后续再次陷入被动。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

SQE（供应商质量工程师）的职责与权限并非固定不变，而是因公司类型、发展阶段及岗位定位不同而有所差异。综合来看，SQE的核心目标就是确保供应商持续稳定地提供符合公司要求的产品与服务，为此需要覆盖从供应商开发、过程监控、来料检验、异常处理到业绩评定等多个环节。在实际工作中，不同公司侧重点不同，但“全面了解”与“综合能力”是普遍共识。

二、问题要点

核心问题是在探讨“SQE的职责/权限具体包含哪些内容”，并希望从业者根据实际工作认知进行选择或补充。网友普遍认为职责范围很广，远不止几个选项能覆盖。

三、网友观点汇总

1. 职责范围广泛，且因公司而异
多数网友认为，选项中的内容“都会有涉及”，只是主次不同。部分网友明确提出，除了列出的选项，SQE还应包括供应商业绩评定、供应商动态管理、潜在供应商选择评估、供应链管理知识、审核技巧等。也有网友指出，工厂型SQE与Office或贸易公司型SQE的要求不同，后者对生产管理、物料供应、数据诊断与决策建议等能力要求更高。

2. 核心目标是“保证供应商提供满意的产品”
有网友直接点明，SQE的唯一职责就是保证供应商提供使公司满意的产品，而“满意”包括价格、质量和服务等多方面。围绕这一目标，SQE需要了解公司需求、原材料特性、检验标准、供应商生产工艺等，才能有效推动改善。

3. 必须具备扎实的技术与体系知识
多位网友强调，SQE应非常熟悉本公司原材料要求及检验标准、行业特性，同时了解供应商端的生产工艺与质量体系。尤其是来料复判时，如果不熟悉IQC检验标准，就会缺乏说服力；遇到产线退料时，也需要懂工艺才能专业地说服供应商吸收不良。

4. SQE是综合能力要求很高的岗位
多名从业者表示，做SQE不仅需要技术能力，还需要沟通能力、应变能力、管理能力，甚至要有“强健的体魄”。有网友认为，真正的SQE远不止这些基础职责，上述选项更像是一个IQC工程师的工作；负责研发/开发阶段与量产阶段的SQE，侧重点也不相同。因此，这个岗位对个人综合素质和持续学习能力要求很高。

5. 共识与分歧
共识：SQE的工作面很广，必须同时掌握内部标准与供应商端知识，且沟通协调能力必不可少。
分歧：对于“SQE与IQC工程师的界限”存在不同看法——部分网友认为所列内容就是SQE的基础职责，另一些则认为真正的SQE职责远超这些基础项目，不应仅局限于此。

总体来看，SQE是一个既要懂技术、又要懂管理，既要深入现场、又要具备全局视野的复合型岗位。其职责边界随着公司定位和个人发展阶段而变化，但“保证供应商交付合格产品并持续改进”是始终不变的核心。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

根据多数网友的实际经验，SQE与供应商的部门相处并没有唯一的“标准答案”，关键要看供应商的规模、组织架构以及与SQE对接的接口部门。综合来看，优先与在供应商内部有影响力、对产品质量和问题改进有决定权的部门搞好关系，通常包括：
· 工程技术部：负责技术方案、模具/设计更改，能直接决定“怎么改、何时改”；
· 品质管理/品保部：负责日常质量把关、不良分析和纠正预防，是SQE最直接的工作对接方；
· 制造/生产部门：负责现场执行，关系好了能推动落地；
· 总经理/最高管理层：如果能获得高层支持，跨部门协调会顺畅很多；
· 此外，销售/业务有时也是供应商对外的接口，不能忽视。

因此，一个比较稳妥的做法是：根据供应商的实际角色，先识别影响力最大的部门，再围绕技术、品质、制造等关键环节建立多方良好关系，而不要只押注在单一部门上。

二、问题要点

SQE在工作中需要与供应商多个部门协作，但不同部门在质量改进中的话语权和作用各不相同。关键在于找到供应商内部“能拍板、能推动、能执行”的核心部门，并与其建立良好关系。

三、网友观点汇总

1. 普遍共识：仅搞好一个部门不够，需多方配合
多数网友认为，SQE的工作涉及来料质量、技术变更、生产执行等多个环节，与单一部门搞好关系无法保障顺利推进。有网友直接指出“每个部门都要搞好关系，否则工作不好开展”，也有观点认为“一个好的SQE应该跟所有部门都搞好关系”，说明全面协调是主流认知。

2. 核心部门高频被提及：工程技术部 + 品质管理部
不少网友明确提到工程技术部的重要性，理由是技术部能决定零件是否要改、怎么改、什么时候改，对问题闭环起到根本作用；品质部门则负责日常质量把关和原因分析，是SQE最频密接触的接口。因此，“技术+品质”被视为最关键的一对组合。

3. 高层支持被认为是“加分项”
有网友表示：“能和总经理搞好关系，那是最好的。毕竟老总支持的话，工作会很好开展。”这说明在供应商内部，高层领导的授权和态度会直接影响SQE的跨部门推动力，尤其当供应商组织较小、决策链短时，总经理或老板往往是实际的接口人。

4. 因环境和接口不同而存在分歧
观点分歧主要在于：有人强调“特定部门”（如工程技术、品质），有人强调“全部门覆盖”，也有人提到“销售/业务”也应纳入关系圈，还有网友表示实际工作中只对接品管和采购，其他部门不理。还有一位网友提出不同角度：如果大家都是为公司发展尽心尽力，关系自然融洽，不需要刻意“搞关系”。

5. 综合结论
网友的经验整体指向一个务实策略：不要预先框死某个部门，而要观察供应商的实际运作方式，优先与最能影响质量决策和问题解决的人（或部门）建立联系，同时在可能的情况下兼顾技术、品质、制造、销售乃至高层，形成多方合作网络。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

女性完全适合从事SQE（供应商质量工程师）工作。从论坛讨论来看，已有不少女性正在担任或即将担任这一职位，且在实际工作中表现出色。性别本身并非决定职业适配性的关键因素，能力、责任心、沟通技巧和吃苦耐劳的精神才是核心。女性在细心、敏锐和柔性沟通方面往往具备天然优势，但同时也需面对出差频繁、现场环境艰苦等现实挑战。总体而言，只要个人能力过硬、适应性强，女性完全可以胜任SQE岗位。

二、问题要点

该问题核心在于探讨女性从事SQE工作的可行性，以及相较于男性在岗位上的优劣势。网友普遍认为性别不是障碍，但需结合行业特点、供应商分布和个人能力综合评估。

三、网友观点汇总

1. 性别不是决定因素，能力才是关键
绝大多数网友持开放态度，认为“做什么工作，跟男女没关系”“总统都能当，何况SQE”。只要具备专业能力、务实态度和吃苦耐劳精神，女性完全可以胜任SQE。有网友强调“泼辣、身体状况好、吃苦耐劳是基本要求”，说明该岗位对个人素质要求较高，但并未限定性别。

2. 女性优势：细心、敏锐、柔性沟通
多位网友指出，女性在SQE工作中具有独特优势：心细、认真、负责任，能够敏锐发现问题；在供应商沟通中，女性委婉、柔和的特质更容易化解矛盾，“让人不好意思恶言相向”，在处理人际关系和冲突时更具柔性。这些特质在质量管理中非常宝贵。

3. 女性劣势：出差不便、现场环境艰苦
不少网友提到，SQE岗位需要频繁出差，尤其是供应商分布广泛时，女性在差旅安全、体力方面存在不便。涉及表面处理、机械加工等现场审核时，环境可能较为艰苦，对女性身体条件提出挑战。此外，有网友提醒女性SQE需要学会承受压力、掌握产品与验证知识，否则容易被供应商“忽悠”。

4. 行业与实际情况需具体分析
有网友指出，是否适合做SQE还要看具体行业和供应商分布。若供应商集中、出差少，女性完全没问题；若分布广泛、现场环境恶劣，则男性可能更合适。但最终仍归结为“能做不能做，主要还是看自己或能力”。

5. 现实案例佐证
有网友分享自己部门就有女性SQE，并明确列出其优劣势，说明女性在该岗位已有成功实践。这进一步印证了女性从事SQE的可行性。

结论
综合网友观点，女性做SQE不仅可行，而且在细心、沟通等方面具备优势；主要挑战集中在出差便利性和现场艰苦条件。只要个人能力过硬、适应性强，性别不会成为职业发展的阻碍。

嘿嘿·····直接把这样的供应商干掉，管他采购说什么七七八八公司和供应商的关系啥的，那是托词，SQE要有SQE的原则，你没了这底线，难怪采购那么叼，看我们品管的对话
品管BOSS：“不合格，要么打5折让步接收、退货！”（其实是轻不合格，不影响产品质量的）
采购：“XX总啊，这样搞下去，人家都不供我们货了！”
品管BOSS：“不供我们货，找不到供应商，那是我的事么？不是你的事么？”
采购：“···········”（满脸哀求）

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

作为SQE，实际拥有的“权利”因公司架构和部门定位而异，常见包括：对来料不合格品作出退货、换货、让步接收等处理决定；向供应商开具纠正预防措施单并要求整改；在必要时对供应商实施罚款或降低采购比例、取消供应商资格等。但许多SQE也面临“受气”处境，尤其当采购比例不由质量掌控、供应商为关系户或公司内部生产压力大时，SQE的权限往往受限，更多是协调、推动和上报，而非直接决策。

二、问题要点

该问题核心是：SQE在实际工作中到底有哪些权限、承担哪些职责，以及这些权限在现实中如何被制约。网友的讨论既反映了理想中的SQE职能（退货、换货、罚款、调整份额），也揭示了现实中的无奈（受制于采购、生产、供应商关系等）。

三、网友观点汇总

1. 基本权限集中在来料不合格处理：多数网友表示，SQE的主要权力是依据质量部要求，要求供应商退货、换货，处理IQC来料不良，决定让步接收或拒收，并处理因外协物料不良引发的产线问题。

2. 对供应商的管控手段有限且需谨慎：有网友提到，对表现不好的供应商可降低采购比例甚至取消资格，但前提是品管老大要强势；罚款被视为“终极手段”，通常是替换供应商前的最后一次警告，不能常规使用，否则内部压力很大。

3. 现实中的制约因素突出：多位网友反映，SQE并不“吃香”，常是受气角色。当采购比例由采购部门管理、供应商为关系户或供应商能力不足时，SQE难以直接调整份额或推动改善；若因质量导致生产延误，SQE可能被追责。

4. 应对不配合供应商的常见做法：有网友分享，遇到不配合的供应商，先与其质量工程师沟通，若无法解决或拖延，则逐级向上反映，最终由双方高层协商解决，SQE不再直接处理。

5. 关于工作内容与角色定位的困惑：有网友表示自己已“不像SQE”，只做退货、罚款、开单，缺少辅导和改善；也有网友询问退货和返工由谁处理、SQE是否需每月提交来料月报表等，反映出不同公司对SQE职责界定不一。

共识与分歧：共识是SQE的核心职责是确保供应商质量满足内部要求，不能影响生产；分歧在于SQE实际权限大小——有人拥有退货、罚款、调整份额等实权，有人则更多是协调和上报角色，权限受制于公司架构和内部关系。

本帖最后由 endnow 于 2010-11-28 00:56 编辑

回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495

1.供应商有没有能力做？如果没能力，那么之前零件是怎么认证通过的，怎么确保供应商有量产能力的？是谁定的点
2.如果供应商是有能力，你怎么判断是态度问题？你到供应商产线看他做过吗？这个不良能返工吗？你评估过吗？供应商有评估过吗--返工方式，工时，人力？数据在哪里？
如果你做一个SQE，什么都不知道，那你被人玩死也是活该。如果有人往你头上扣屎盆子，那你要反掐回去，你都知道供应商是借口了，那你就应该马上拿着相机量具带着检验员，采购冲到他们产线去反掐，看看他们说的"不能发货的原因“是否成立。另外，你之前也不应该只是"通知"他们返工，当时就应该要求他们书面回复返工方式，确定完成时间，然后你再做监控。你前面做事不够仔细，态度不够彪悍，现在被人拽，这也是教训，应该吸取
出了事情扯责任是没有意义的，把你自己的事情做好，为人彪悍一点，和供应商死掐，抓证据，找纪录，做验证，你日子不好过也不要让他们日子好过。不要他们放个屁你们自己内部就开始各个部门开始扯皮了，这不是搞笑么。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

面对这两个机会，建议你优先从个人职业发展路径和岗位核心价值两个维度来权衡。SQE（供应商质量工程师）更偏向于对外沟通、产品实务和供应链管理，适合喜欢接触一线问题、积累实战经验的人；体系管理（TS16949）则更偏向于企业内部流程、标准建设和体系维护，适合喜欢系统性思考、深耕规则与逻辑的人。结合你的情况——两个岗位你都只接触过一点，且对方都愿意培训，说明两家公司都认可你的潜力。关键在于：你更希望未来成为“懂产品的质量专家”还是“懂体系的质量管理者”。如果希望路越走越宽，SQE的实战经验会为你打下更扎实的基础；如果希望快速进入汽车行业并掌握一套完整的质量管理框架，体系岗位也是很好的跳板。最终选择应结合公司规模、行业前景以及你个人的性格偏好来定。

二、问题要点

用户面临两个质量相关岗位的选择：塑胶行业SQE与汽车配件公司体系管理（TS16949），两者都只接触过皮毛，且对方均提供培训，因此纠结于哪个岗位更有发展前景、更适合自己。

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，主要观点可分为三类：

1. 倾向选择SQE（供应商质量工程师）
支持者认为SQE对外交流多，能学到产品知识和人际沟通技巧，发展空间和潜力大于体系管理。有网友指出，体系岗位若对方已有专人负责，新人去了可能只是专员或助理，而SQE更贴近实战，从基层做起更踏实。还有网友表示自己经历过类似选择，最终选了SQE。

2. 倾向选择体系管理（TS16949）
支持者认为汽车行业是质量人向往的行业，前景好；体系是“质量之魂”，精通体系后转行相对容易。也有网友觉得“一边搞一边学”很有意思，愿意从体系入手慢慢积累。

3. 中立或建议综合考量
部分网友认为两个职位都不错，关键要看公司的发展前景、规模和管理完善程度；也有人提醒“公司好不好是一回事，是否适合自己是另一回事”，建议结合自身积累和职业规划来判断。

共识与分歧：
· 共识：两个岗位都有价值，且都离不开对TS16949的理解；选择时应重视公司前景和个人适合度。
· 分歧：核心分歧在于“先做SQE积累实战”还是“先做体系建立框架”。前者强调底层能力，后者强调行业入口和体系思维。

结论：没有绝对的好坏，关键在于你希望以哪种方式切入质量领域。若你性格外向、喜欢解决问题，SQE更合适；若你逻辑性强、愿意深耕标准与流程，体系管理更有优势。结合两家公司的具体平台和培训资源，做出最适合自己的选择即可。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

从大家的回复来看，并没有人给出一个固定的“几年做到主管/经理”的标准答案。多数网友认为，晋升速度取决于个人积累、方向选择与机遇，不能一概而论。你今年23岁，工作5年，已从IPQC做到QC组长，这个节奏并不算慢。有网友说“升得慢也有一种好处，那就是基本功扎实”，说明慢一点未必是坏事。大家普遍建议你继续把工作本身当作学习，抓住企业培训机会，同时注意提升表达与逻辑能力——因为多位网友都提到你的文章“很乱”“看得吃力”，这其实也是一种职场沟通能力的提醒。另外，有网友指出“知识在职场中只是一方面”，除了书本和证书，解决问题、沟通协调、把握机会等能力同样重要。所以，不必急于求成，饭要一口一口吃，路要一步一步走。

二、问题要点
· 提问者23岁，中专起步，工作5年做到QC组长，仍对晋升速度感到焦虑，想知道别人花几年做到QE/SQE/品质主管/经理，以及有没有“晋升秘笈”。
· 网友普遍认为晋升没有固定年限，靠的是持续积累、方向正确和机会来临；同时提醒他注意表达排版，并认识到职场能力不限于知识学习。

三、网友观点汇总

1. 肯定与鼓励
多位网友对楼主的积极上进表示赞赏，如“给积极上进的人赞一个”“给勤奋向上的楼主赞一个”“非常勤奋”。大家普遍认可他的努力态度，并鼓励他继续坚持。

2. 晋升速度与心态
这是讨论的焦点。多数网友认为“慢慢来”是正道，例如“只要努力就会有回报”“饭得一口一口吃”。有人用“我都26了，还不如你呢”来宽慰他，也有人指出“升得慢也有一种好处，那就是基本功扎实”。还有网友认为“能力有，等的就是一个机会”，暗示晋升需要耐心等待机遇。

3. 学习与工作的关系
有网友强调“工作就是最好的学习”，建议抓住企业培训机会；也有人提醒“知识在职场中只是一方面，花30%精力就够了，因为工作不象做学问，其他方面其实更重要”。这说明在职场中，除了专业知识，沟通、解决问题、人际关系等软实力同样关键。

4. 方向与运气
有网友引用“方向错了，只要停止脚步就是进步”，强调方向比速度更重要；还有人提到“不管做什么还是要有点运气的成分”，说明晋升并非完全由个人努力决定，机遇也是重要因素。

5. 表达与排版
多位网友直言文章“很乱”“看得吃力”，建议楼主学习论坛其他帖子的版式。这虽是对写作形式的反馈，但也反映出清晰表达是职场中不可忽视的能力。

总结
网友们的共识是：肯定楼主的勤奋，但认为晋升没有捷径，需要积累、方向、机会，同时要注重表达和综合能力的提升。分歧主要在于知识学习与职场软实力哪个更重要，但多数人倾向于两者兼顾，且不必急于求成。

LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛，请指点！
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验，可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应，如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5，那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说，如果批合格率为2%，AQL可以定在2左右，基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗？真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数，一眼确定异常原因吗？CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分，目的是通过小概率原理识别异常因素，并找到原因。
--我不会判断控制图，因为我无法对判异原则的使用有信心，并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因，这个很想请教LZ，如果我刚到一家公司，工艺都还不怎么了解的情况下，真有办法可以一眼看出原因吗？
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解，CP越高越好，但是还要看其他指数来确定，单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导，然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了？
--我认为PPAP应该有项目负责人主导，或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西，还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大，有点虚，不知道怎么开始？
--没做过项目，不知道如何回答，但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题，有些供应商不回复，你也拿他没什么好办法，望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题，几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况，可能会有人施压。这时候原则要把握住，说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么？

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会，请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会，请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会，请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕，请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会，请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小，是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导，不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话，你会处理吗？
--不是对立的，SQE为生产服务。良与不良要有依据，若真是产品不良，当然会处理，如果不是，那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的，那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格，那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验，那要看情况了，是不是采购交期太短了？采购交

期短本身就是一个异常，这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免？

6.外观标准问题，你会与供应商，与生产线统一吗？ 有争议你会处理吗？
--会要求工程部封样，或色板，或限度样板，并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道，对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象，我也遇到过，请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完，最好与供应商一起开技术评审会议，工程部三番五次的ECN或增加要求，要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道！请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认，而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏，怪罪供应商，这时候就要周旋了，有时候供应商是要吃些亏得，但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会，实在要扯得时候就扯，让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来，一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗？
--这个可以查数量，做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧，等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服，乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域，很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题，那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说？

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

说句不好听的。你想让三流供方提供出一流产品。那么你觉得供方现有的利润和让他们提供一流产品后他们还能获得的利润有多大差距？如果一个供方没有了利润，你拿什么来要求人家？
再说辅导一事，辅导是要供方配合的，你逼急了供方，增加了大量管理成本，压缩了供方的利润空间，供方也不会和你合作了。
再就是没有办法的办法，采用双供方，这个其实我不大喜欢采用，行业里面大家都是朋友又是对手的，如果低价供方知道了另外一家供方的价格，他也不会有上进心了。
稍微好点的办法，签署协议，给其设定目标值，在达到目标值之后，保证他的产量、新产品开发的优先选择等。这不失为一个办法。
辅导辅导，一定要知道你辅导对象在想什么、你作为SQE，给你划分了帮扶供应商的职能，那么你的技能水平，管理水平一定要能跟得上供应商。还要知道供应商的发展计划，是一直拖着，还是真心想改进。如果真心想改进，我估计不用找你们公司，他们自己都会在内部进行改革，你们只是帮忙参考监督而已。如果没心想改进，而且一直没想法，建议还是从别的渠道着手吧。不要想着辅导什么了。
还有一点，你去做辅导，你的目的是什么？你真的想把这个厂家管理水平提升么？你有这个能耐，但是你能让你说的别人都按着做吗？你的目的无外乎降低不良、保证生产，所以你的辅导就针对这一点上先去考虑。如果供应商想整体水平有个提高，你们再加入管理方法。如何降低不良、保证生产，方法很多吧，标准统一且明确、该修的修，该改的改，该发放的发放，别藏着掖着；检验要求明确，这个就不用多说了吧，人家再差劲，成品检验还是应该有吧？防呆防错的检验方法设计，这个不多说，大多工人都是偷懒的；工装保证能力要评估，如果要大动工装的话，最好跟老板说暂时减少供货量，然后要求限期完成吧，一次性成本应该还是舍得投入的人家；最后就是要求问题处理及时，这个可以让其派驻长期维修的在这边。。呵呵
再说别的渠道，别的渠道就是卡、挑、退、背书等等，逼他自己退出你们的体系。老板都没办法。。但是如果他跟你们老板关系好，说了两句坏话咋办？
你能做的就不可以是忍了，做过成本分析吧？把质量损失报出来，隐形的，有形的都给老板挑明。这个炸弹是在供应商打你小报告或者出现重大质量问题的时候用的，平时，可以维持还是维持。这样也算你在职场混的一招了。。
我话说完了，是否有用，您评价。呵呵。

体系没有，但是确定必须要做的情况下，

# 可以着重监控过程：
1、首先理清楚工艺流程；
2、其次，确定流程中的关键控制点，对关键参数设定控制范围；
3、对重要的指标设定检验频次，关键的测量，有必要的，辅导供方GRR；
4、形成CP控制计划！
5、辅导供方，严格按照控制计划，研发、生产样品；
6、进行小批量试产；
7、核算关键参数的工序能力指数Cpk！确认稳定，固化流程；
8、后面在定期、或不定期的监督供方，不要有异常！发生异常的，再1-7循环一遍！
那么经过上述整理，没有体系的企业，基本上可以生产出像样的东西来了！

有条件的话，进一步进行现场5S等管理，进一步消除异常，减少浪费、提高效率……
辅助精益生产的理念，增强供方的竞争能力！

如果这些活动成效明显的话，
逐步引导下，
供方老板，应该比较容易的接受你们的要求，
最终不断的发展、壮大，到有条件、并愿意建立管理体系的程度！