如果企业竞争力是品质、时间、成本与顾客需求的总体表现，那么ISO 9000 是否真正成为企业综合竞争力的主要表征，取决于应用的程度及应有的心态。近年来随着对外开放的扩大与社会主义市场经济的深入发展，许多小型私营企业对实施ISO 9000标准，建立质量体系或获得质量认证表现出越来越高的热情。

然而，由于某些小型私营企业存在着整体人员文化素质不高、现场作业紊乱、家族式管理等问题，在推行质量体系过程中往往又急于求成，许多规定又流于形式，最终得到的唯有一本空具躯壳的证书。沒有真正从ISO 9000体系中得到任何助益。因此，如何在小型私营企业中导入ISO 9000标准，建立一种法制化的品质管理体系，全面提升企业的竞争力，是小型私营企业管理者应思考的问题。
那么，应如何推行ISO 9000标准才能克服上述缺陷，达到预期目的呢?以下提几点个人看法。
首先，对企业的管理情况进行整体的诊断，了解现有的作业模式、组织接口、人员素质等，然后综合评估，针对存在问题拟具改进方案。本人曾在厦门一家生私营厂推行过ISO 9001质量体系，开始整个现场一片混乱: 各工序、车间沒有标识，夹冶具乱堆乱放，设备无人保养，产品及不良品未明确区分及标识，成品混装时有发生。为此在导入ISO 9001之前先运用5S对现场进行整理、整顿，二个星期过后，整个生产现场令人耳目一新: 通道顺畅，作业有序，特別是利用颜色、看板管理，使夹冶具管理井然有序，杜绝了成品混装现象，大大提高了工作效率。这样，整合了现场，理顺了流程，为相关作业流程文件的撰写作好了准备，同时又提升了基层干部的管理能力。

其次，策划组织结构。在小型私营企业，一个很常见的现象是一人兼数种工作。有时老板既是总经理，又业务、采购一手包。再者，职责权限不明确，有时一种材料几个人都有权采购，经常造成重复采购、材料浪费、库存积压。另外，在管理方式上，往往是家族式管理: 多重领导、多重指挥、组织接口混乱等。为此，在体系建立之初，先界定组织结构，明确划分权责。由于组织较小，同一个人可能兼几种职务，但应在相关的职责文件中明确规定，如材料采购与接单生产，可由一人担当，对于多重领导、多重指挥等不合理现象应设法消除，以文件化形式规定清楚，理顺管理控制流程。
完成了ISO 9001体系推行的前期准备，接下来即可进行相关培训工作。
前面已提过，在小型私营企业，不管是作业员还是领班甚至是管理阶层，文化素质都不是很高，接受能力较低，特別在条款诠释和实际操作的培训中都碰到不少的困扰，学员们都说:“这些条款要是拆开，每个字都认识，但合在一起就不知道是什么意思了”。每个初学者都感到枯燥抽象，难于理解。这里我们借鉴CQC厦门评审中心的內审员培训模式，摸索出一种适宜的方法: 依照条款的要求，我们结合公司情况编写实际作业案例，在课堂上几個人一组，让学员进入具体情景中，扮演不同的角色演练案例，对照标准，开动脑筋找出不符合,然后总结观点，轮流发表，不足之处可由不同组学员互相补充或由讲师分析引导，从而充分调动学员的学习积极性，启发学员进行开放式思维，将枯燥抽象的标准融合到生动有趣的实景之中。大多数学员反映收益菲浅，既理解了条款又训练了他们的实际操作能力，达到了事半功倍的效果。从现场诊断、组织权责的界定及至基础培训，基本上克服了小型私营企业的不足之处。后续的文件建立、运行、內审等一系列作业可以较为顺利地推行。

老板的观念得以改变是关键.
其他一切迎刃而解.