我和同事小胡两个人合作作成的，希望给大家一点帮助，就是写完了给老大演讲的．小的做事，大的拿成果哦．

[精益、高绩效精益、高绩效的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应！
2007年10月12日，昆山伟时第二制造部第二工厂改善动员大会上付廷水统括课长提出“高效率，低成本”！！！的口号，动员大家积极参与。

背景说明：
为了满足客户要求,使企业能够适应现代生产管理的发展趋势,现阶段生产效率较低.造成成本偏高,对公司发展不利, 由于近两年背光源行业的蓬勃发展,同行竟争越来越激烈,客户(SMS)不断要求降价,因此，生产效率的提升势在必行：我们成立效率改善小组.充分运用先进的科学管理方法,对人员、物料、作业方法、设备.作业环境进行不断的评估、改进。并且明确提出活动的方法：
①选定代表机种集中改善，改善成果横向展开其它机种；
②制造成员全体参与达成目标，改善进度目视化管理；
③明确不良发生原理，改善真正原因；
④选定改善对象机种：43BD1、SH15、LQ185W；⑤活动期间到2007年12月20止。

改善活动展开：
根据总经理的指示，第二制造部门立即召集管理者，召开了以“提高效率，降低成本”为主题的会议，成立了以统括课长付廷水、担当课长喻军、担当课长肖云锋为核心的改善小组，并且制定了改善实施的人员、步骤以及计划！
一、改善实施小组结构图：


二、改善实施步骤：
现状调查(数据统计)→原因分析→对策制定→主因确定→对策(实验线)实施→小批量试作→效果确认→对策水平展开→目标达成→对策巩固，持续改进→遗留问题及今后打算

三、改善推动计划
改善推动分为四个部分：①现场改善实施活动；②查找原因对策，找出可实施性及非可实施性；③找出原因对策后对员工的教育培训；④巩固验证实施，水平展开
1、 现场改善实施；查找原因对策
（见附件）
2、员工教育培训
管理学上有一个“木桶理论”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。同样，企业整体服务质量的高低，最终取决于素质最低的员工。这样的员工，要么换掉，要么提高。只要跟着公司干，我们就不想有人掉队，所以我们要搞培训。一个人走一百步，不如一百个人走一步。我们希望通过培训提高全体员工的整体素质，达到整体和谐，不拉下一个人。
以工作岗位作为训练平台，对员工进行教育训练，促进员工、公司共同进步，缔造双赢。如何把细节做最重要的，第一是认识，第二就是训练。意识不到位，事情就做得非常粗糙。很多事情如果不去严格要求，不去训练，就会永远停在这个水平上。经过严格的训练，达到一定默契的队伍就叫团队，否则只能叫乌合之众，是不可能有战斗力的，为此，我们组织全体员工定期对产线不良内容进行分析检讨，并对各工程作业员的作业技能进行不定期考核并且持续开展改善活动，激发员工的积极性，提高全体人员的改善意识和团队精神 .
3、改善成果分析
通过效率的改善，将每一项指标落实到人，将压力传递到每一个人。经过两个月的奋斗，提高了工作效率, 共提案29件，有效对策24件，在第二制造部门全员的行动中，改善成效折合人民币约 100 万元（具体见改善成效报告）.
如今，我们通过效率的改善取得了一定的成绩,但我们并没有就此止步，而是在此基础上寻找新的突破口，有望在背光源行业中翻开历史新篇张，为公司创造更多的效益。
新年伊始，万象更新。我们面临着新形势、新挑战，肩负着更加艰巨的新任务、新使命。度过这一年，我们会迎来新机遇、开创新局面。这意味着，背光源的发展将进入一个崭新的历史阶段，更是我们踏上新征程的起点。我们将亲眼见证这一历史时刻，因为我们将亲手谱写背光源的发展新篇。不管前路有多少荆棘，我相信，只要全体员工坚定不移、不懈努力，艰苦奋斗，定能实现理想，走向辉煌的明天。

　　 谢谢大家！

现状把握后原因分析、制定改进措施及落实执行改进措施部分描述太少，改善成果可以采用雷达图、柏拉图、柱形图等工具进行效果比较，原因分析可用鱼骨图等工具……