昨天的事情（详细请看http://jamescheng.blog.hexun.com/8471794_d.html），到现在我还不能理解透彻；但我总觉得我需要做点什么，为现在企业做点什么。现代企业在招聘的过程中，能做好一场招聘的人确实找不出几个。

记得看过一个报道，是关于著名歌星“王菲”的，说的是当年尚在微时的王菲，曾经将自己的Demo带寄给某家著名唱片公司，该公司主管听过之后说，这样的嗓音一辈子都不可能红。旁人完全有理由想象，几年以后，这位主管会在某些时候，无人的角落，暗自垂泪饮恨。

这位主管怎么也想不到，错失王菲的根源，是唱片公司给他的权力过大了。实际上，这也是企业界常犯的招聘错误。

虽然，我现在还不能跟王菲相比，那也难保我的面试管有一天会和上面所说的那位主管一样垂泪饮恨。

事实的东西都是过去的，那么我们又能在过去中得到什么呢？经验和教训。

在我认为造成如此结局的原因主要有以下两个方面：

1 过度授权

在许多公司的一般招聘程序中，高阶经理人只是最后的把关人，而最初的，从雪片一样的求职信中筛选合格人才的，往往只是人力资源部门的普通员工。

这些普通员工灵活处理的权限往往很小，他们往往都是严格按照招聘需求中的各种参数来选择面试对象，这对他们来说也是最保险的做法。如果IT部门需要的是优秀的软件工程师，则至少需要3-5年相关工作背景，丰富的项目经验，以及，最基本的，硕士研究生或者以上学历。在诸如微软或是IBM这样的大公司，可能需要更多的附加标准。在这样的情况下，就算是当年的比尔?盖茨也很可能被微软拒之门外。

研究招聘问题的专家克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯，曾经担任过麦肯锡咨询公司西班牙和意大利分公司的招聘主管，他曾指出招聘中有十大陷阱，其中一个就是过度授权。克劳迪奥认为，高层管理人员让人力资源部门拟定职位说明书，这并没有不妥，关键点在于高管是否全程参与招聘。

虽然克劳迪奥所说的只是针对管理人员的招聘，但是整体而言，在招聘的过程中，如果是技术部门或者需要特殊技能的岗位，需求部门的主管就必须要全程参与招聘。有一项IT服务的专业研究显示，17%的人力资源专业人员对于IT人才没有准确的辨识力。HR或许可以发现充满人格魅力的项目领导人，但却不能苛求他们能够发现职场新人在专业领域内的潜质。

2 没有灵活的招聘

让正确的人主持招聘，是找到正确的人才的第一个关键。当招聘“舵手”确定之后，则需要更为灵活的指导策略。克劳迪奥的经验有两条。首先是“高杠杆资源”，也就是说可以通过自己的关系网络寻找可能熟悉目标人才的人，通过他们来联系寻找人才，这要比通过大众媒体的广告要有效率得多。

第二条策略则是“无边界思维”。克劳迪奥认为，在招聘过程中最为缺乏的就是开放的、有创造性的态度，这往往会造成人们只寻找那些和自己类似的人以规避风险。很多时候，人才自身的素质往往要比背景更为重要。招聘者需要的则是更多的勇气。

克劳迪奥还提到了结构化面试的重要性。这与人力资源专家史蒂芬·毛尔顿的看法类似。史蒂芬·毛尔顿是人力资源顾问公司Action Insight的首席顾问，他认为成功的招聘包含七个关键因素，除了结构化面试之外，还包括职务分析和面试问题设置、小组面试、偏见与第一印象控制等。

毛尔顿指出，多种研究结果显示，结构化面试的效率是非结构化面试的两倍，而且结构化面试更能够测试出其他影响因素对于工作表现的影响。

当然，这些经验和原则并不是任何情况下都起作用。假如对于软性技能，比如沟通、语言能力等较为看重的岗位，上述方法看来就有些繁复。不过，让正确的人主持招聘，在任何情况下都适用。

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