“人本管理”理论-----值得一看哟!!!

** “人本管理”理论

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本专题重点掌握人本管理的概念与特征、人本管理的方法。
第一节 人本管理思想的产生和发展

20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放在大生产过程的从属地位。
进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。
1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。
麦格雷戈认为，企业的管理应着重于对人的管理，按照Y理论的假设，对人的管理主要在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来，充分地发挥个人的聪明才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。一句话，管理是一个“创造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。”
在Y理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于1970年在其《组织结构与设计》中提出了“超Y理论”，以权变管理思想进一步完善“Ⅹ-丫”理论。 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。对不同的人，不同的时期，应采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的管理方式，即权变理论。这种理论完善了Y理论中对“社会人”的假设。
西蒙（H.A.Simon）的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。

第二节 人本管理的涵义及特征

一、人本管理的涵义P158
　 关于人本管理的涵义，有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
　　二、人本管理的特征P159-160
（一） 人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。
（二） 人本管理的主体是企业的全体员工。
（三） 人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
（四） 人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。　　
（五） 人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。
（六） 人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。

第三节 人本管理的内容

一、重新认识人P160-161
理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的，理论界对人性的假设经历了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“文化人”、“管理人”的发展。每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了“人”的某些特征，对管理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设又有自身的不足之处，需要加以弥补。
二、人本管理中的激励P161-166
激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。激励是现代企业人力资源管理的核心，人本管理理论中的激励原理，旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制。
按照一般的分法，管理学的激励理论可以划分为三类：内容型激励理论、行为改造型激励、过程型激励理论。内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论。过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式。行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、归因论、挫折理论。
（一）需要层次论
（二） 双因素论
（三）弗罗姆的期望理论
（四）公平理论 （五）强化理论
（六）归因理论
三、人际关系管理
企业人际关系管理包括对外部人际关系的管理和对内部人际关系的管理。企业对外部人际关系的管理表现为企业对社会资本的管理，企业对内部人际关系管理的内容更为广泛，其中冲突管理是重要的一部分。
四、人力资本管理
人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。人力资本具有如下特征：与人本身的不可分割性、时效性、增值性、流动性。
五、组织人力资源管理
所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
六、组织文化建设
组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。企业文化是一种归属于组织文化范畴的特殊的组织文化。它主要是指企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。

第四节 人本管理的原则及方法

一、以人为本的管理的基本原则P166http://bbs.6sq.net/post.php%3F ... _ftn1
人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。
（一） 个性化发展准则。
个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。
（二） 引导性管理准则。
引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等地友好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标．在此过程中谋求各自的个性化发展．事实上自我管理就是个性化发展的一个条件，同时也是它的一个结果。
（三） 环境创设准则。
创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理。
（四）人与组织共同成长准则。
组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再做发展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。
以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则，而且还是检验人本管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时，实际上只是表明它们对人非常重视，而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标。这不是真正的以人为本的管理。

二、以人为本管理的基本方法P167-171
以人为本的管理强调以人为出发点和中心，因而只要对激发和调动企业员工的主动性、积极性、创造性有积极作用的、能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴，因此，以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的。从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看，从企业的实践效果看，以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理、企业文化建设、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、沟通与敏感性训练、思想教育工作、权变领导六个方面。
1.目标管理
以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调，强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。在以人为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点：
（1）强调个人与企业共同发展。
（2）体现参与管理。
(3)实行自我管理。
(4)充分授权。
(5)注重成效。。
2.企业文化建设
企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规专题制度、风俗习惯等等。在以人为本的管理中，企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取、学习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智，完善自我的过程中，实现自身的价值，同时也促进企业的不断发展了。
3.工作轮换、工作扩大化和工作丰富化
工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。工作扩大化是指扩大工作内容，使员工承担更多的责任。工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。
工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法，它可以扩张人的知识和技能，挖掘人的创造潜力，激励员工承担更大的职责，给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间。
4.沟通
沟通，就是信息交流。以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流。在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解，有利于培育员工的集体意识、参与意识、团队精神和责任感．因此，企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行。
5.权变领导
权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取得好的领导效果。

学习自测题
一、解释下列概念
人本管理
二、简要回答下列问题
1．人本管理的特征有哪些？
2．人本管理的内容是什么？
3．人本管理的原则是什么？
4．人本管理的基本方法有哪些？

案例一、摩托罗拉的人本管理
2000-10-24　　一个企业要想谋求自身的发展，在从多的同业强手中立于不败之地，就必须有独具特色的宗旨、经营理念和企业精神。摩托罗拉公司自成立之日起，根本宗旨就是笨重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。本文将从八个方面对摩托罗拉公司的人本管理进行分析。　　１、成熟的雇聘制度。摩托罗拉公司在员工雇用方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不要求应聘者的种族、宗教、性别、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇用方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇用与很多公司的三年合同期甚至一年合同期相比，这一制度为员工提供了就业保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同进也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。　　２、完备的培训体系。在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪资与福利政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。公司每年为每个员工提供５天的在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职ＭＢＡ教育。在中国，公司除与清华大学合作为员工提供ＭＢＡ外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。由于公司在培训方面的持续投入员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。　　3、科学的工作安排。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于嗣发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后工序和测试部门的工人经常性地进行岗位轮换，这样不但使得工人成为技术上的多面手，还使得工人能够站在别道工序的角度想问题，从而使很多质量总是被消灭于形成之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。　　４、公正的评估体系。摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并颂所属员工的产量、质量、效率和出鄞情况并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划完成程度来定。每年的６月和１２月，员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也报酬分配的公平与竞争原则。正是这种信念营造出相互尊重、相互信任和各取的良好工作环境。有了这样的环境员工才会有归属感，才不会转向其他途径寻求个人发展机会。　　５、优厚的福利待遇。摩托罗拉的薪资历与福利状况的总体水平与其他经营较好的企业相比具有一定的优势。公司在每年的薪资福利高速前都对市场价格因素及相关有代表性的企业的薪资福利状况进行比较和调查，以便使公司制定薪资福利时与其他企业相比保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的员工每年享受８０小时的带薪休假以保持身体健康和委好的工作状态；公司通过员工援助计划向员工及其家庭成员提供保密的心理健康咨询、矫正不当行为和其他个人问题的专业服务；公司主要的办公处内部都设有应急医疗服务并举办健康和保健教育；摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障；在中国，摩托罗拉为员工提供了免费午餐、免费班车，度成为第一个向员工提供住房的外资历企业。　　６、真正的人格尊重。摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重。对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境；每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传颂总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。 　　此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员气有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在重复本人局面同意的情况下才能对外界颂。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。 　　７、开放的沟通渠道。摩托罗拉的开放沟通政策是指公司为促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略。客观存它充分体现了摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的灞潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，使用权员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。 　　通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展的状哕。员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告会、“大家庭”报、公司网联网网页等面向全体员工的沟通渠道。此外，员工还可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。　　通过形式开放式的沟通，使员工便于使用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的总是及时有效地处理好员工事务，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境。 　　８、平和的离职安排。在摩托罗拉，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点。当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩，技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满１０年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。　来源：摘自中国管理在线
案例二、以人为本：爱立信中国公司

　　爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
　　爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
　　在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
　　爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
　　多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
　　爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
　　课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
　　课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
　　市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
　　行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
　　每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的"个人发展计划"谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
　　爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
　　爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
　　爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
　　培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。






http://bbs.6sq.net/post.php%3F ... nref1 芮明杰：《管理学》，上海人民出版社1999年版，第384-386页


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