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在日本企业的管理实践中出现了很多优秀的管理方式和方法，使日本的制造工业曾经在世界工业制造中独领风骚。其中，KAIZEN处于重要的地位，它与精益生产（Lean produc?鄄tion）和全面质量管理（Total quality management）等都有着密切的联系。
　　一、KAIZEN
　　（一）KAIZEN的含义
　　管理文献将日本制造业的成功归功于三大关键因素：KAIZEN、过程改进中的全员参与和精确性。KAIZEN名列首位。
　　KAIZEN是一个日文单词，意思为改进、提高、改善。可以将其理解为在制造业中全员参与并可以作用于企业所有活动的持续改进，或者所有发生在工作场所无协定或部分协定的能够提高管理水平和环境质量的活动。随着研究的深入，美国学者Adam Paul Brunet 和Steve New将KAIZEN定义为：“有普遍深入和持续不断的各项活动组成，这些活动是指活动参与者在其明确的合约角色之外，识别并得出其认为对完成组织目标有帮助的成果。”目前，大多数国内学者认为，KAIZEN是通过对合理化建议的实施，达到提高工作效率（少用人员和工时、物流、一体化等），保证和提高质量（较少不良产品）、改善工作环境和降低成本（减少场地、经费等）的效果，并激发广大员工的积极性、创造性，推动企业的长足发展。因此，KAIZEN可以看作是提高企业管理水平甚至是提高企业竞争力的渐变连续的过程———量变，通过不断的发现问题和解决问题达到企业管理的创新———质变。KAIZEN的核心目标就是持续改进。
　　（二）KAIZEN与TQM、JIT、QC和TPM的关系
从上图中，明显的显示出KAIZEN所处的中心位置，不管是TQM、JIT、（后拓展为精益生产）还是TPM都与KAIZEN有着密不可分的关系。可以说，没有KAIZEN，这些管理方式就会成为残疾。以TPM为例，TPM（total productive maintenance）是一项改进组织内维修和维护功能的项目工程，“改进”是其主要目的。改进的英文翻译为：“INMPROVEMENT”，恰恰KAIZEN的英文翻译为“CONTINUAL IMPROVEMENT”，意为持续改进。
　　

二、KAIZEN的应用
　　（一）KAIZEN应用的基础条件
　　1.良好的企业文化特质。一个企业的文化特质由此企业的全体员工的特质决定，它属于企业文化的一部分，良好的企业文化特质能够在危难的时候挽救企业，并且是影响企业成败的要素之一。
　　应用KAIZEN的企业应该具有良好的企业文化特质，即全体企业员工要以实事求是的态度，有发现和解决问题的意识，持之以恒地决心。在日本的企业实施KAIZEN，其全体员工会共同努力不断发现问题、分析和解决问题，并且适时调整、提高工作标准，巩固KAIZEN活动的成果。企业中几乎所有的员工都达成了共识：KAIZEN活动始于问题，而问题的存在则是进步的机遇；工作中充满了问题，KAIZEN是永无止境的。高度的问题意识只是KAIZEN的开始，还要本着实事求是的态度，根据事实进行分析判断来解决问题。KAIZEN活动中特别强调“三现”主义，即在KAIZEN活动中要深入“现场”，通过“现场”，依据“现实”进行分析判断。是否具有良好的企业文化特质从根本上决定了实施KAIZEN的成败。
　　2.领导者的重视和全员参与。领导者是一个企业发展的掌舵手。任何管理活动没有领导者的支持都是无用功。若要企业成功推行KAIZEN，企业的管理者都必须率先转变观念，并在最高层倡导KAIZEN使其管理战略与KAIZEN紧密相联,从而使KAIZEN与实际相结合,真正发挥作用。往往国内的一些企业的管理活动容易流于形式，这与中高层领导者的重视程度是分不开的。同时，在企业中的各个岗位上，从管理者到一线员工，都非常熟悉自身的岗位工作，因此他们能够发现更多贴近实际的问题并提出解决方案。所以，全体员工都应该参与到KAIZEN的活动中来。
　　3.建立良好的运行机制。任何一种管理活动的实施都需要有良好的运行机构和制度，为了使合理化建议能够得到采纳同时落到实处，企业要设立专门的机构，负责合理化建议和KAIZEN项目的收集、登记、现场指导、成果审定、报批、奖励和推广应用等日常管理工作。但是，这些运行机制会随着企业的性质的不同而有所不同，也会受到员工素质的影响。

（二）KAIZEN在企业中的应用
　　已经有学者对KAIZEN的一般应用方式进行了研究。总结前人所讲，KAIZEN活动一般以小组活动为中心，以个人为主体，可以分为面向管理人员的KAIZEN活动，面向员工的KAIZEN小组活动和以个人为主体的KAIZEN活动。后两者都是以自主自愿、非正式为特征的，其形式多种多样。主要有合理化建议、QC小组和JK小组三种形式。企业的领导层和管理机构应对KAIZEN活动给予极大的鼓励和支持。在KAIZEN活动中，每当工作上升到一个新的水平时，就会产生新的更高的工作标准，由于这些标准是员工自身KAIZEN活动产生的，因而员工也乐于遵守。一般形式的KAIZEN在制造业中相当普遍。除了在日本之外，美国产生了相当成功的应用KAIZEN的实例。
　　美国的Dana公司的许多做法都是遵循KAIZEN的方式，比如此公司不强迫每个员工提出大的突破性的创新点子，而是向每个员工提出一个问题———你怎么想？（What do you think?），然后由管理团队的成员倾听员工的想法，并由Dana挑选出合理的建议进行执行。Dana公司有75000名员工，在2002年平均每个员工提出了24条改进建议，而且被采纳率在80%以上。美国人称这种KAIZEN活动为“Quick and easy KAIZEN”。
　　除了一般意义上的KAIZEN之外，KAIZEN还被拓展到了其它领域。
　　（三）KAIZEN的拓展应用
　　1.供应商改进（Supplier KAIZEN）。Catherine和David对Sikorsky航空公司的8种商品来源的40多个供应商进行了两年的调查和系统尝试，认为KAIZEN应用于供应商数据库管理系统（supply base management system）中可以通过Sup?鄄plier KAIZEN影响企业的供应链，同时使企业和供应商之间实现“双赢”。
　　Sikorsky公司意识到为了降低成本，提高生产和服务质量，必须在供应商的环节下功夫，因此公司的两位经理Catherine和David独创了Supplier KAIZEN（以下简称SK）。它包括三个步骤：选择供应商、计划SK活动的内容、现场执行并为企业赢得利益。
　　选择供应商的步骤主要由商品小组领导人和采购经理执行，选择的对象为以往与公司合作愉快且以后还会成为伙伴的供应商。接下来由SK活动小组邀请在第一个步骤中被选中的供应商参加到本企业的SK活动中来，当供应商同意合作后，需要共同签订一份协议。一般而言，这份协议的内容包括SK活动的目的、时间、产生的利益的分配方式和一些执行事宜等，同时制定SK活动的时间安排表。在最后一个阶段，所有相关的员工和供应商都要按照计划进行。每天、每个周期的供应事宜的变化都有专人进行记录和分析。因为如果供应成本有所变动，采购成本也会跟着变动，同样的，订货时间也会跟着供货时间的变化而变化。例如：Sikorsky的维修中心需要30天的转换时间为顾客服务，而一个电子元件供应商的维修时间却长达6个月，致使每当有此种电子元件的维修服务时，公司和顾客都不得不等上7个月。经过了SK活动之后，此供应商的供货时间由6个月缩短到了40天。
　　可见，KAIZEN活动不只局限于制造生产流程，它同样的可以应用到所有商业性的活动，包括服务性的商业行为。
　　2.服务性企业的KAIZEN应用。很长时间以来，KAIZEN被当作制造性企业的管理方法，殊不知，其从小处着手、不断发现和解决问题、逐步改善的特性正好符合服务性企业的行业管理特点。比如，服务性企业中顾客的投诉就是问题的产生，而发现、分析、解决顾客的投诉，并将处理结果的分析结论作为条文应用于管理体系，就是服务性企业的KAIZEN活动的很好的体现。只是这种改善是以“顾客满意”为直接目的，而并非如KAIZEN活动所讲以“改进”为直接目的。但是，殊途同归，不管是“顾客满意”的理念还是“KAIZEN”理念，都是为了企业的发展和壮大，他们是统一的。
　　我国服务性企业中，中小型企业偏多，他们缺乏足够的财力和人力资源，难以推行ISO9000、TQM等比较复杂的质量改进方法和体系。它们应用KAIZEN降低成本、提高效益是非常可取的。