客户要求看到的是持续改善的过程，做份8D报告有何不可，形式化只能让客户感觉得到尊重。返还率小于0.5%，你家客户知道吗？达成共识了吗？还是你公司一厢情愿的？ 如果我是客户你给我说0.5%不良，我会让你持续改善

的确在我们公司，感觉我个人可有可无，体现价值？在销量上面体现质量，在货期上面体现配合，在原材料上面体现与供应商互利，感觉都做了，结果什么都不是，老实去救火也许老板就看见了。

以前在精密器材厂用投影仪测试过R角，但麻烦耗时又长，建议如果批量大可做开两个模，上限下限各一个，比一比就知道合不合格了。

再接受不良品的同时，要搞清楚当次批量多大，后续是否能改善，什么时候改善，母公司能接受批量是整批次不良还是只是这一批，这每个环节要的详细记录，充分运用到审核批准过程，出了事情不能自己一个人背着。 不良要查明原因纠正预防，不能一昧的让步接收，怎…

从QE做起会更发挥你的优势，把握好自己的原则性，当自己认知与行标产生冲突的时候，记得按标准来，标准才是做为质量人最强的工具

打铁还需自身热，师傅领进门，修行靠个人，学会几样工具，会走下流程就能说做好质量管理吗？质量人天生的原则性不是别人产会就能坚持的，所以教会了方法，没人魄力没有原则，没有那种性格，就算依葫芦画瓢也做不好。

比如来料检验合格率或出货检验合格率这些质量目标，贵司是属于哪个部门的？ 所有部门之间都是有流程的，部门目标是公司目标分解出来，比如来料，采购来料及时率、合格率、订单齐料率这三项完全可分解至三个部门完成，而其中一方作假会直接在其它两方面出现异…

小公司自成一套的管理，采购量少，供应商配合差，你要做的是按客户允收下限制定检验规范，尽量小批量贵重的进行全检，大批量稳定的进行抽检，做好供应商沟通，不良品不满足下限要求坚决不收，意思很简单，在原则上与供应商互利，这样开始累点，后面持续提高时…

看老板是技术出生还是管理出生，光有原则没有证据不行，光有技术没有原则也不行，所以技术与管理各占50%，如果老板重视技术，就在技术上压制别部门，反之用管理虐死他，如果老板不管事，就用标准与管理搞死技术的，用技术搞死操作的

求资料分享275492441@qq.com