因为管理者应该做的事——造钟而不是报时！

管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。
什么意思呢?举一个例子来说明，如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法:
　　第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看;
　　第二，自制一个沙漏;
　　第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。
　　在组织内部管理过程中，经常会遇见这样的属下：一有问题就会跑到领导的办公室里面寻求解决之道，而且更有这样的领导对属下的问题更是乐此不彼！这样才能显示领导的重要性、领导存在的意义！本人是非常反对这样的领导和这样的属下的，无论哪一天自己走到领导的岗位上或者是作为下属的时候，自己不会以解决问题的关键出现或者是作为没有任何主见的下属出现！因为公司请你来，不是要领导告诉你该怎么办，而是要你告诉领导该怎么办。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
　　正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵，这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。
　　但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办?如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
　　况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下，但是在运营管理规范的组织内部，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理！如果有100个带着问题来的下属，可想而知，领导的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。
　　这种情况在开始时领导可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且领导会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
　　其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在运营管理规范的组织里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
　　公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
　　我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在运营管理规范的组织里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
　　短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。　　但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。