质量无须惊人之举 “戴明质量管理十四点”不过时

世界著名的质量管理专家，质量管理的奠基大师之一戴明博士一句颇富哲理的名言道出了质量管理的真谛——必须将质量管理作为企业管理最基本最重要的工作来做，将质量缺陷消除在产品成品之前的各环节，而不是事后兴师动众地做补救。

戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明博士将质量管理放在了企业战略的高度，辅之以流程制度改进，系统地提出了著名的“十四点”以及我们耳熟能详的”戴明环”——PDCA循环，为现代全面质量管理（TQM）的发展奠定了基础。

中国要从世界制造业大国转型为世界制造业强国，甩掉中国制造价低质次的帽子，让中国在世界价值链分工中力争上游，如何加强质量管理，以质量立企立国，无疑是必须要面对的重大课题之一。中国目前制造业发展状况和日本上世纪七、八十年代有很多相似之处，日本当时通过质量的不断改进而为自己国家的产品奠定了精工制作、物有所值的形象，从而在世界大行其道。在这期间，和戴明博士的质量管理理念在日本各行各业的广泛传播和运用是分不开的。就这个意义上来说，我们重翻经典，重读戴明的质量管理理论，汲取精华，为我所用，实有必要。


本文就戴明博士提出的“十四点”进行学习分析，以资借鉴。

第一条：创造产品与服务改善的恒久目的。
企业最高管理层必须摒弃短期逐利行为，把眼光从短期目标转向长期目标，确立企业建设的长远正确方向。也就是真正着眼于企业的目标客户需要，本着真正为目标客户提供价值的宗旨出发，把改进产品和服务作为恒久的目的，为此不惜在所有领域加以改革和创新。
当下不断爆出的质量事件，其重要根源就是背离了企业之所以存在的根本——在遵从社会法律道德的前提下为目标客户提供有用价值。心中没有客户，只有钱；不顾长期盈利，只为短期暴利；不顾法律公俗良德，只有一己私利。所以，我们喝的牛奶有毒了，我们吃的油有毒了，我们用的锅有毒了，我们吃的胶囊有毒了。最基本的要求变成如此难以做到，让企业花了大价钱的广告变成了刺耳的谎言，在人们耳边久久不能散去，提醒着消费者赶紧抛弃他们。
俗话说：“有恒产者有恒心”。企业只有将自己的品牌声誉作为自己的恒产，才可能有为目标客户倾心服务的恒心。而这品牌声誉必须以高质量为基础。如果企业明白了这一点，在国家法制逐步健全的环境下，不断改进自己的质量，必将收获硕果。只要有恒心，良币驱逐劣币会有时，消费者的眼睛是雪亮的。
这就要求企业在设立企业愿景、规划战略目标、进行战略布局、实施战略举措、改进企业管理时要将质量管理提到一个高度上来，作为企业发展的恒久目的。

第二条：采纳新的哲学。
这个新的哲学是指企业的经营哲学、经营理念。通俗地说，不再为赚钱而赚钱，而是因为有价值而赚钱。“站着把钱赚了”！所以，应该转唯利是图为有利可图。所以，不要为了赚取短期的小钱，而采用粗劣的原料和不良的操作，提供有质量缺陷的产品和低劣的服务。而应该针对目标客户需求，在有利可图的情况下绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有质量缺陷的产品和松散的服务。你关爱客户，客户就会关爱你；长期的付出必将得到厚报。
从生产本身来说，可以从更高层次去降低成本，走总成本领先之路。第一，科学的革新和改进能降低成本。一个产品从研发设计到出售，是一个由各个环节组成的流程链。降低成本不仅靠低价劣质的材料和粗略的操作，更靠科技的进步、不断的改进、全面系统的管理。第二，规模效应能降低成本。当企业质量好，品牌上去后，不断提高的销售量能够摊薄单位成本，获取经济效益。
从品牌打造来看，能提高产品差价，获取品牌溢价，实现企业利润。随着社会经济的发展，价低质次的产品越来越没有市场；而质量好的产品会逐步获得市场认可，成为知名品牌。在可接受范围内，消费者宁愿多付成本来买有质量保证的产品。可见，成本高未必就不赚钱。
随着中国市场的不断发展，消费水平的不断提高，消费者越来越理性，这也迫使企业必须要转变自己的经营哲学，顺势而为。成熟的市场，消费者的眼光更独到！

第三条：停止依靠大批量的检验来达到质量标准。
这条实际要求我们将质量时候修补变为质量全过程管理。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，进行质量全过程管理。从产品的研发设计到生产销售，每个环节都要进行严格的质量监控；企业从上到下都要树立起产品质量意识，真正意义上地抓质量管理。
凡事预则立，不预则废。与其亡羊补牢，不若预备万一。企业一定要从质量管理定位为质量部门的事转为质量管理是企业上下每个部门每个人特别是高层部门关注的事。质量管理部门当然特别重要，事后检测也当然重要，但不能把所有的宝都押在质量管理部门和事后检测上。

第四条：废除“价低者得”的做法。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
质量管理不仅包括企业内部的质量管理，还包括企业利益相关者的质量管理：如企业供应商提供的产品质量管理和经销商的质量管理。当毒胶囊事件发生，药企或许会说，这胶囊是供应商提供的，不是我们的药品出问题。可对于消费者来说，买的是整个产品。你的产品有缺陷，首先追你的责任，这是你企业自身没有把好质量关，昧着良心赚钱的结果。从这个角度上来说，既然企业不能推卸责任，那么企业就应该将所有质量相关者纳入质量管理的对象。很多质量管理好的名企，都是建立了完善的供应商管理体系，有一套完善的制度流程来规范企业的采购和物流环节，建立供应商平台和评价机制，将供应商管理纳入到企业自己的管理体系中来。有些企业为了保证质量，甚至打通上下产业链，宁愿抬高成本，牺牲利润，也不向低质量让步。

第五条：不断地及永不间断地改进生产及服务系统。
戴明博士指出，在企业每一项活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业之所以能生存，是因为相对于竞争者来说，企业能够提供性价比更好的产品和服务，所以企业管理本质就是不断地提高生产效率和服务质量，为客户提供物超所值的商品。戴明博士提出的这一点点中了企业的核心功能。所以，企业的持续改进应该成为一个常态。

第六条：建立现代的岗位培训方法。
这一条强调，培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
要保证质量，就要使该岗位员工能够胜任该岗位，要做到这一点，必须要做到如下几个方面：一是该岗位有明确的操作规程和标准；二是要针对该员工进行上岗培训；三是要有合适的方法来对该岗位的绩效进行衡量。戴明博士提出这一点，在于强调岗位标准、岗位培训与适当岗位绩效衡量考核方法三者的有机结合，才能对质量产生较好的正面影响。这里面着重强调的就是绩效衡量考核方法，不管是计量还是计时抑或综合考核，都会对该岗位员工产生直接重大的影响，这些影响会直接波及该岗位的工作质量。

第七条：建立现代的督导方法。
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
这里所说的督导人员其实我们可以理解为企业基层和中层管理人员。中基层管理人员必须能够及时发现问题，并将这些问题及时反馈到高层；高层获悉这些额外难题后，及时进行改进。首先，中基层管理人员必须有能够发现问题，这就要求他们有相应的专业素质和责任心。其次，发现问题后不能隐瞒，而是应及时进行总结上报。如果都向肯德基的基层师傅和店长那样，发现了质量问题，因为各种私利而不督促改正，更不上报，高层不可能知道这些问题，更不会有改正的措施了。
发现问题后，如何改正呢？首先，中基层管理人员必须要先分析总结，这些问题都是什么层面的问题？什么性质的问题？哪个环节的问题？是否具有必然性？是否具有普遍性？形成原因是什么？如果是重要问题，认为有必要上报高层，必须要要求基层员工做好详实记录，管理人员做好分析总结，并提出初步建议，上报给高层。高层再经过分析，认为这个问题具有普遍性、必然性，会影响到产品和服务质量，那就应该研究解决办法，立刻采取行动。只有这样不断发现问题，不断改进，削除各种质量瓶颈，才可能推动质量水平的不断提升。

第八条：驱走恐惧心理。
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
这条和上条的类似之处在于，都强调上下有通道的信息沟通渠道，能够做到上情下达，迅速反应。但这条更强调两点：一、强调全员关注质量管理。在戴明博士眼里，质量管理显然不再是管理层的事情，而是包括普通员工在内的企业全体员工的事情。二、强调营造一个平等交流的氛围，这个氛围让普通员工能够抒发心意，能够发言，愿意发言，发言有效，发言有奖。这就要求企业有较高的绩效考核立意，不能将发生的问题片面地归咎于某个部门某个责任人身上。而是去面对问题，分析问题，进行有针对性地解决。如果不问缘由，只是一味地进行惩罚，不辅以鼓励的手段，形成风气，那么不仅会造成上下紧张的气氛，越紧张越出错，进入恶性循环，而且会逐渐形成有错不敢报，不想报，欺骗上级，掩盖事实的状况。事实上，企业管理层应该积极鼓励大家发现问题，表达见解；对于欺上瞒下的行为应该予以严厉惩罚。驱赶大家的恐惧心理，给予发现问题者适当奖励，这才能够形成良好的质量管理氛围。

第九条：打破部门之间的围墙。
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
管理学有个名词叫“部门墙”，意指各个部门因为各自权责分工不同、视角不同、信息占有不同、利益不同而形成部门与部门之间的隔阂，这个隔阂就好似一堵墙，阻碍了原本顺畅的流程，使各部门之间沟通不畅，各自事情不再完全指向流程最终结果，效率低下，损害企业整体利益。
要做好质量管理，必须打破“部门墙”。通过流程将各部门串起来，通过绩效考核来进行监督实施，通过企业文化来影响各部门及各员工行为，通过沟通来尽量减少信息不对称，通过责权利的适时调整来打破本位主义思想。流程指向最终目标，如果流程顺了，“部门墙”就被成功穿越了。

第十条：取消对员工发出计量化的目标。
戴明博士提出的这条具体意为：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
这条看上去不太好懂，好似不鼓励量化，不鼓励激励，不鼓励下任务。其实，我们仔细想想，戴明博士指出了一个大部分企业都容易犯的一个毛病：高层定目标，层层下任务。但是我们仔细去研究这些目标和任务会发现：目标定的不实际，往往是领导人的一厢情愿；任务下得不合理，承担任务的人根本无法去改变和掌控。最后的结果只能是无法完成，不了了之，伤士气馁志气。绩效考核的目标一定要定的合理，有可实现可实施；给每个岗位下的绩效指标一定要是他们可掌控、可改变、可影响的。

第十一条：取消工作标准及数量化的定额。
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
这条和第十条目的一样，避免因急功近利导致质量不可控。
戴明博士忧虑的是：如果企业内充满了这种急功近利地片面追求数量、进度的气氛，会对管理层和员工都有一种只重数量不重质量的负面影响，这对质量的改善着实不利。

第十二条：消除妨碍基员工工作畅顺的因素。
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
“上下同心，其利断金”。员工心情舒畅，没有思想包袱，才能认真干活。如果员工内心有不平，工作上难免会有抵触懈怠之心。这就向人力资源管理提出了更高要求，包括从薪酬、福利、绩效、员工关系方面进行完善。企业文化也要发挥作用。以人文本的企业管理思想务必落实到每个员工心头，这样才可能把质量从源头抓好。

第十三条：建立严谨的教育及培训计划。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
这一条类似于第六条，但比第六条的范围更广，涉及到整个人力资源培训。
随着经济发展方式的转变和升级，在企业发展过程中，人力资源发挥越来越重要的作用。相对于其他资源来说，人力资源有其特殊性，即其不仅会消耗，需要保有和维护成本，但更重要的是，其能够增长。并且人力资源之于其他资源具有杠杆效应，是活的因素，往往能盘活其他资源。在我咨询过的企业里，当问及企业管理什么最重要时，绝大部分老板都会认为人最重要。
而企业的人力资源往往受成本及各种条件制约，在一定的条件下是有限和相对不变的。如何让自己企业的人力资源保值增值，最有效的方式莫过于培训。质量管理同其他管理一样，需要人来实施，进行培训就显得特别重要了。制定标准、制度和流程，再对相应的人员进行有针对性的培训，这样才能保证质量管理水平不断提高。而且这个培训过程是不断持续、反复而更新的。这个过程必须要有系统科学的计划，配合企业战略、业务发展需要、人力资源现状进行设计。

第十四条：创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这一条，可谓说到了核心。其实我们都会深有感觉，只有领导重要的事情才可能推行和落实下去。但光靠人治很难长久，领导能力有高有低，有勤有懒，有明有暗，必须要有一个长效机制来保障。戴明博士所说的高层管理结构，就是这样一个长效机制，从制度层面保障前面13条能够被贯彻落实，做到持续改进。没有高层和机制的保障，高水平的质量管理只能是一句空话。

戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！