破解咨询40个困惑—第三篇　应对项目运作挑战

本篇介绍了咨询顾问如何应对来自项目运作的挑战，包括提防暗中破坏者，与客户建立统一战线，如何防止咨询范围不断扩大，如何应对客户方发生意外变化并造成损失，启动紧急预案和组织资源，分析了咨询项目失败的原因和应对策略，如何应对“公司政治”，如何面对未能就进展和贡献与客户达成共识，如何应对项目被迫暂停等。　第21章　提防暗中破坏者_得友如此，夫复何求，谁还需要敌人呢
可以看到这样的一些人，通常会躲在暗处进行阻饶
—销售人员不原意看到他们的薪酬福利发生不利的变化
—管理者不想放弃绝对的权力
—工会对任何管理变革都冷嘲热讽
—已到退休年龄的员工想在坚持工作几年
—某个人在某一方面享有垄断的权力
—公司内部的某个人对你得到的项目垂涎三尺
与客户结成统一战线
a) 很可能会出现对引进的变革产生抵触的力量—这股力量很可能比较疯狂
b) 刚开始遇到这股抵触力的人是你，后来你的行动因缺乏组织的授权而未果，于是你的客户也将会面临这样的抵触。
应该对这种抵触的力量采取一系列不同的反应，包括：
§ 咨询顾问抵抗这样抵触并想获得胜利
§ 客户抵抗这样抵触并想获得胜利
§ 利用同僚的压力来战胜这种抵触力量
§ 采用直接命令的方式战胜这种抵触力量
§ 将抵触者调离其岗位或离开项目
何种情况下朋友会变成敌人
—管理人员出现了失误，即使花大价钱，聘请外部的力量也无法挽救
—咨询顾问不得力（这里有一个失败的例子）
—客户想干卑鄙的勾当，却不承认或不公开这种勾当。
如果买家暗中给你搞破坏，可以参考以下做法：
—用事实而不是你的想象与客户对质，请他放弃原来的主张或者私下与你面谈
—以退出这个项目，但不退回费用或其他已得补贴来威胁买家
—考虑去见客户的上司（你又会失去什么呢？）

第22章　咨询范围不断扩大—我们这里出现了真菌　
在阴暗、潮湿、寒冷的泥土中，真菌会迅速成长，在类似的有利条件下就会出现：
1) 项目的目标不明确或项目没有目标（混乱=黑暗）
2) 畏惧买家或害怕失去重要的客户（出汗=潮湿）
3) 在实施过程中缺乏安全感和缺少良好的立足点（缺乏信心=阴冷的泥土）
如何防止咨询范围不断扩大
首先采取预防措施避免范围扩大现象的出现
—与你的客户建立明确的项目目标。在与客户达成共识的阶段，将这个目标总结出来，然后在项目建议书中将其确定下来，最后在项目启动阶段再次申明这个目标。
—另一个预防措施是，在确定了明确的目标后，要让你的客户清楚你很乐意考虑做额外的工作，如果他非常想让你这么做，而且你很高兴将这种得工作写进项目建议书中。
其次如何应付偶然出现的咨询范围扩大现象
—礼貌的拒绝
—向客户提出一个新的项目建议书
—向客户说明你被要求承担的额外与你现在工作的相关性。
—不要太贪心。项目建议书中的内容对你和你的客户而言都恰到好处。
　第23章　应对国际挑战—他一定很开心；他对我大声喊叫

1. 最严峻俄考验

a. 财务方面：汇率的变化导致利润的下降；策略：随身携带你得商务帐号和银行名称及地址
b. 语言
i. 用正确的语言问候他人
ii. 能用当地的语言简单的餐点
iii. 能够向出租车司机说明路线
iv. 能在旅店订房和提出其他设施的要求
v. 能在公共场合找到卫生间
c. 安全和健康

1. 以下几点扩张国际业务

a) 界面友好的全球性网站，注意文化上的差异
b) 有国际项目经验
c) 国际行程的日程表或时间表
d) 邮件地址清单，上面包括海外商业协会和管理协会的名称
e) 文章和论文，应翻译成西班牙语、法语、德语和意大利语
f) 有关重要管理问题的书籍
g) 与当地受到尊敬的企业结盟
　第24章　客户方发生意外变化并造成损失　-来吧，让我们都来唱福音歌“康巴亚”
最初的反应—启动应急预案
步骤1：确切查明发生了什么事情
步骤2：给你的客户或关键联系人的一个音信
步骤3：开始拟定新的有价值的项目建议书
步骤4：要有坚强的意志力
随后的反应—组织资源
1、 改正和修补
—失去关键客户
—失去关键员工
—产品失败或出现质量问题
—财务损失，没有达到技术的要求
—员工抱怨（歧视、骚扰等）
—盗窃和破坏
2、 适应和调整
—竞争对手的技术超越了客户的技术
—公众问题损害了公司声誉
—预算大幅度缩减
—严重的财产损失和迁址
—严重的罢工
3、 应对和接受
—同事死亡
—分支机构被剥离出去
—大规模裁员
—受人尊敬的领导提早退休或突然离开
—福利待遇降低或取消
—法律诉讼失败

第25章　项目失败
—如果你告诉我有人从来没有失败过，那我可以告诉你，他一定属于下面三类人之一：
a) 他从未进行过任何创新的、困难的或特殊的尝试
b) 他曾经失败过，只是他自己不知道
c) 他在撒谎
—失败（是指即使客户和咨询顾问设法补救，项目让未达到客户要求的目标）的主要原因如下：
1) 目标不切实际：最常见的原因，预防措施是：向客户了解这些目标是否曾经实现过，当时有哪些条件确保目标的实现；我们有多大把握肯定这些条件能继续存在（或出现）
2) 期望不切实际—典型的“咨询范围扩大”
3) 出现不可预知的因素：技术变化、竞争性商战、经济衰退、并购、组织剧变、关键人物的离职等因素的出现。即使客户和咨询顾问从一开始就是相互坦诚的，但这些因素的出现的确难以预知，而且极具破坏性。
4) 咨询顾问表现欠佳：
5) 客户表现欠佳：这是最让人头痛的原因，因为这会使客户和咨询顾问之间的关系变得相当敌对。
—如何应对项目失败
S承认失败
S找出失败的原因，从中吸取教训
S询问客户他打算做什么
S如果合适或者合同约定，给客户一些补偿
S同意可以接受的解约
S吸取教训，防止再次出现类似的失败

第26章　客户未能实施项目—“不要那样做”是什么意思，你没法理解
A. 为什么糟糕的事情在优秀咨询顾问身上发生




咨询顾问的策略建议

客户须采取的行动


精简人员

解雇部分员工


改组

降低部分员工的级别


投资引进先进技术

降低当前的利润


改变流程

撤销一些签核环节


设定责任

提供负面的反馈意见


以身作则

改变舒适的行为方式


倾听员工的意见

接受负面的反馈意见


改变决定

承认失败或错误的决定


抛弃一团和气式的管理

对抗同级和下属


提高价格

得罪客户的客户
B. 带领客户走出泥潭
v 向客户了解以往阻碍项目实施的障碍（不管是否和你目前碰到的障碍类似）
v 找出将会成为主要反对者的人，并设法拉拢他们（这对工会尤其重要）
v 搞清楚到底谁是真正的客户，即使你知道是谁在付费。
v 根据你在其他项目中的经验，提醒客户可能存在的负面因素，确保客户对成功不会过于乐观
v 尽可能仔细跟踪和检查项目实施初期的每一步进展，找出你和客户是否有遗漏的地方
v 成为客户以及主要实施人员的指导老师，这样他们在执行敏感或者惹麻烦的任务时求助于你（没有人喜欢缓消息或裁人）
v 制定一个与客户交流的计划，开始时每周一次，之后每月两次。
第27章　应对“公司政治”—欢迎来到前线，请低下你的头v “公司政治”漩涡的特点
1) 客户想要“得到”某个人，并且要你帮他这么做
2) 这个项目对一些人是“保密的”
3) 客户要求你写一个项目建议书，而实际上却要你做一些与项目建议书大相径庭的事情
4) 客户告诉你除了一小群人之外，不要公开项目的结果，甚至不要谈及项目的进展
5) 同事之间有明显的相互诋毁和相互拆台的现象
6) 即使是一些最普遍的文件，客户也要求你标注“机密”并且不允许广泛地分发
7) 客户给你一份允许改善的待办事想清单，而不是要研究的问题
v 如何应对不可避免的“公司政治”问题
这些组织确实需要帮助，因此我们需要研究如何才能最好的提供帮助，你不能有所偏袒，原因有以下几点：
—你确实无法知道你的潜在客户是天使还是恶魔，无法知道你得到的信息是否准确；
—一旦你被认为代表某些人的私人利益，对其他人来说，你就会变得不可信赖，不受欢迎；
—处理公司政治并不一定是增加组织的最大利益，也不一定是改善客户和员工的状况
—“另一派”可能有权控制你的咨询费，资源利用权以及你未来的项目
—如果你“输了”，有人会让你难受；如果你“赢了”，也会有人让你接受
　 当“公司政治”问题突然出现，有时，你做的是一个看起来很常规的项目，可是公司政治问题突然一夜之间
不冒了出来，你会发现：
a. 一位主要负责人打了退堂鼓，不能再支持你；
b. 出现有组织的抵制活动
c. 项目的目标被扭曲了
d. 关于你真实意图的谣言开始散布开来
e. 客户承诺提供的资源中断了，并且再也不会有了
这些政治抵制的最主要原因来自于工会、普通员工与管理层长久以来的敌对态度、分店和总店的矛盾、行政职

能与业务职能的矛盾、国内运营和国外运行的矛盾
第28章　未能就进展和贡献与客户达成共识—你最近为我做了些什么
如何应对项目被迫暂停
当出现下列情形时，可能你得项目会被迫暂停
—你的直接客户或者关键人物发生了变化
—竞争对手引进了一项新技术和一种新方法
—关键的执行人员恐吓、抵制改革
—发生了其他外部事件（比如面临并购）
建议按照下列顺序和客户协商
第一：接受发生的事情
第二：将项目善始善终
第三：将你和客户之间的关系善始善终
第四：制定一个新的、明确的合同，以书面的形式确定你得想法

第29章　客户“空头支票”式的支持—说一套，做一套—如何将“空头支票”变为“听您吩咐”
I. 收集事实证据，而不是猜测或含沙射影（也绝不能道听途说）
II. 制定一个明确的解决计划，不要接受对方诸如“哦，对不起，我会尽快安排的”托词
III. 如果对方犹豫不决或提出另外的想法，一定要直接应对，但不要带个人色彩。
IV. 如果前几步都行不通，那么直接去找老板。
—空头支票的特点
a) 拖延时间
b) 管理者未能与下属沟通以提供支持
c) 人员没空或不能接受你的访谈，参加小组讨论等
d) 文件找不到
e) 会议被取消，经常是突然被取消
f) 不能及时回复电话留言和电子邮件
g) 提不出提案，想法和建议
h) 总是在最后一刻提出问题和意见，严重拖延项目进度
i) 所有人都达成一致之后过了很长时间，还是有人不断地对基本的认识和概念提出质疑
j) 通常，有问题的管理者的下属也明显对项目有错误的理解和/或公开反对
k) 突然要求有新的优先权
l) 他们声称：想法很好，但是时机突然“ 错了”
第30章　项目管理挑战—现在怎么办
—当“好”项目发生“坏”事情时
主要有以下几类干扰因素引起项目计划出现问题




咨询顾问的原因

客户的原因

外部的原因


未能做好充分的准备以应对可能发生的变化

出现了不可预见的客户需要或客户流失

竞争性的活动


未能识别和/或赢得关键负责人的合作

董事会或母公司的一些行为

政府监管活动或兼管的变化


低谷了工作量导致跟不上进度

低估了项目带来的内在破坏程度

社会变革或缺陷


分包的工作没有按预先承诺如期完成并提交

屈服于那些受到项目威胁的人

经济波动


生病或个人问题分散了精力

个人离职或变动

工会的活动


犯了个错误，一天都倒霉

现金流问题

诉讼或法律问题（版权、专利权等）