业务流程再造（BPR）心得

业务流程再造（BPR）宏儒顾问400-680-9000现已成为一种时髦的管理技术。借助它，理顺企业的业务流程，减少企业内部的非增值活动，提高企业经营效益，有比较直接的效果。尽管这一技术很有作用，也很有意义。但运用这一技术的企业仍然为数不多，取得成功者更是寥寥无几。之所以如此，是因为在企业管理过程中，更多地是停留在科层等级控制管理的模式上，没有流程的概念，也没有流程管理的概念。企业内部业务工作的协调，仍主要通过上司的权威来强行实施。 流程管理规范化，是直接服务于经营管理的零库存和组织结构的零管理层的境界的实现的，并且这两个境界也必须通过企业业务流程管理规范化来实现。流程管理规范化，首先要求更新企业管理观念和思路，由科层等级控制转向流程管理控制，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。在没有做过企业业务流程分析改造的企业，其企业运行效率之低是相当惊人的。一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查，说有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献。虽然这一结果让人难以接受，但企业内部业务流程不科学、不经济，却是普遍存在的事实。 流程管理规范化，强调要运用科学方法来对企业的业务流程进行科学分析和设计改造，并且要让企业内部的每个单位、部门和岗位的工作都指向企业目标的实现，并通过流程的改造设计使企业内部的每个单位、每个部门、每个岗位都能最大限度地为企业目标的实现做出贡献，增添价值。 在这里要避免一个误解：把企业业务流程管理规范化等同于企业业务流程的固定化、僵死化。在现实中，很多人把规范化管理与创新对立起来，往往问题就出在这里。甚至有一个听笔者演讲的企业领导人，直接向笔者询问，如何解决规范化管理与企业创新的矛盾。因为他感到一旦实现规范化管理，就把员工管死了，员工无法再进行创新。实际上，在企业业务流程管理上进行规范化，不仅不会限制员工的创新，相反还会通过降低等级控制，使员工获得更多的自主而提高员工的创新能动性，增加其创新活动空间。之所以会发生规范化管理限制创新的问题，是因为企业在进行企业管理制度完善规范的过程之中，没有弱化企业管理中的等级控制，相反把已有的行事方式当成一成不变的方式固定下来了。在管理制度规范中，没有留给员工创新的自由空间，没有制定有关改造变革做事方式、推进业务流程发展和创新的制度规范。很显然，这样的业务流程管理规范化只会窒息企业的活力，限制企业的发展 如何推进企业管理模式向流程化改进1、转变观念，改造企业文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；3）、建立新评估及赏罚制度；4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。2、借助外部（如管理咨询公司）的力量改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。3、借助信息技术本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口流程管理模式强调『作对的事情比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业加入WTO后，与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。其要点表现在四方面：①提出“企业应该做什么”这一类主要问题；②建立一套全新的完成工作的方式；③取得绩效总体水平的突飞猛进；④创造价值的过程导向。再造理论提出后，立刻成为席卷全世界工商企业界的管理革新浪潮，许多国际知名的大公司为了寻求绩效的提高，或摆脱困境，纷纷对自己的内部进行再造，并取得了显著效果。在我们调查的一家中外合资企业（XJ公司）中，也看到了再造的实施及其取得的成功。（1）工作的合并在过程再造中，最普通与最基本的做法是将许多过去不同的任务和工作合并为一个。例如海默介绍的IBM信贷公司再造案例，它将许多专家如信贷检查员、定价员等工作综合成单一的工作。但并不总是能把所有的步骤综合成一个人的工作，这时可以成立“过程小组（processteam）”将具有不同技巧的人综合在一起，完成整个过程的工作。在XJ公司中，我们就看到了这样的做法。XJ公司中成立有“项目小组（proiectteam）”，每个项目小组负责某一专门的项目，如产品开发、生产计划的制定等等。小组的成员从各个部门中抽调，采取脱离或不脱离的形式组成。每个小组中有一个负责人定期召开协调会议。例如对新产品进入市场这一过程来说，先由市场部门的人决定产品进入市场的时间，然后由生产部门的人排定生产日程，再由研究人员制定开发计划。这样各个部门的人共同工作，实现信息共享，便于相互之间的沟通，减少了管理费用，提高了控制程度。（2）决策成为人们工作的一部分过程再造不仅使过程在水平方向上简化，同时在垂直方向上也进行了简化，即在过程中许多原来需要人们向上层管理询问之处，现在变为由员工自己决策。在XJ公司中，我们也看到了这样的现象。在XJ公司的“项目小组”中，小组中的成员对整个“项目”负有责任，因而也拥有对该“项目”的决策权力。这样节约时间，降低管理成本，并且对“客户”的反应更加迅速。（3）采用并行过程传统的企业中，过程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在过程再造中，可以使得一些过程并行处理。以XJ公司的产品开发过程为例，由于实现了信息共享，使市场人员在搜集到足够的信息后既可开始产品的研制等工作，而不必等到市场研究过程完全结束后才开始。这样使得许多工作可同时进行，并且可大量节约两个步骤间丧失的时间。（4）超越组织界限工作在今天的大多数企业中，多数工作是由连续的几个部分组成，而这几个部分却分别由相互独立的部门执行。而再造后，工作可以超越组织界限转换，以提高整体效果。在XJ公司中的“项目小组”中，就可以看到工作超越组织界限的现象。每一项工作在其最有意义的地方进行，从而节约了时间，降低了成本。（5）建立标准作业程序XJ公司对每一项工作都建立了规范化的程序，强调事务处理的时间、方式等的标准要求。这种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedure。SOP）规范了重要企业活动的基准。其主要意义并不是在作业时提供参考，而是有利于在制订过程中对工作合理化的深入思考。由于企业竞争环境的不断变化，因而XJ公司的标准作业程序也在定期修正，以适应市场。（6）减少了检查及控制XJ公司强调了人们应一次做好工作，而不必再返工和修正错误。这种观念在公司上下普遍推行，从而减少了检查和控制这种无价值的工作。通常只进行总体的和事后的控制，并且是有限度的。这种控制体系可以大大降低成本及控制所带来的其他弊病。（7）建立计算机管理系统XJ公司建立了计算机信息系统，实现了部门间的信息共亨。领导可同时拥有并查看各部门的信息，使得公司可综合运用集权与分权的体制。例如在销售方面，XJ公司建立了顾客数据库。每个销售代表将他对顾客的了解及与顾客的关系输入数据库，并使用数据库作为信息来源之一，使得彼此间既相互独立又相互协调。除了上述措施以外，XJ公司还重视对员工的培训和教育，以实现员工观念上的转变，并提高员工自组织学习的能力。公司强调每个人都应树立广义的“客户”观念，认为客户应当包括商业客户、医院、患者、政府部门等一切与公司发生联系的人或单位。公司内部部门间、上下级间也是客户关系。公司认为应当以客户为中心，建立双赢观点。每个人的工作都要使客户满意，并以客户的应用来评价。另外，公司将协调精神作为公司文化的一部分，培育员工的团队精神，使得人们注重公司的整体利益。放眼21世纪．我国企业必将面临更加严峻的市场竞争的挑战，实践已经证明工业工程对提高企业生产率和经济效益从而提高竞争力起着非常积极的作用，并势必在新世纪将发挥更大的作用。BPR的特征----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental)和彻底性(Radical)：----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。