管理心语

按照在以前公司工作的习惯，首先对牵涉到这个客户的所有图纸、标准、SIP、SOP、工艺卡、BOM、之前的样品、客供样品，我司的设备能力、硬件清单、订单及其他所有资料都统统看了一篇，在日记本上记下所有认为不能理解，或需要提问的地方都一一做了记录，并连夜赶做了一份计划，第二天找厂长请示确认计划的可行性修订后，并再次召开专题会议，在厂长的督导下，我基本按照我以前在日资公司的作业布置了我的计划，业务是我刚来的缘故吧！各个部门对我的工作非常支持，很快就按我的要求对相关事项进行了落实！第二天我们也再次打出了样品，由于我本人对检测设备（三次元、二次元、投影仪、等等）比较熟悉，我就一起同测量员很快就测试出了相关数据，并重新整理此次试模的问题点，到客户处请客户再次确认，当我同我们的工程人员再次将样品送到客户那里的时候，客户看到样品之后感到非常惊讶！连声说：没想到此次的速度竟是如此之快， 样品的质量也比之前的好很多，good，good！ 我们也借机同客户再次确认了品质标准，并签回样品（由于时间问题，明天还有上班，抱歉明天再补充吧）
这件事情按程序确实如各位所说不是我的职责范围以内，但我第一天进厂，处于多种原因，就没有拒绝罢啦！其实这也是我上面说的厂长有枪就使的案例之一吧！厂长这个习惯也是他后来过了几个月败走麦城的主要原因之一，此时就暂且不表吧！
同客户确定完标准回来之后，又请示厂长找各部门的负责人开了个准备会，从材料的库存到模具的状况、生产机台的排期情况， SIP、SOP、BOM、检验手法、测试标准的重新修订等等都一一做了部署，第三天也就按我的要求排期生产了，生产前我又会同工程部、模具部人员对模具状况，可以安排的机台是否能达到产品精度要求重新复查了一遍！调机时我又组织相关工程、品质、生产人员在现场确认，终于首件样品出来了，我又重复将产品的管控要求、测试频率、检验方法，之前试模的问题点，重新对生产部及我的IPQC、FQC、OQC做了一次宣导！
由于我刚来不久，其他业务暂时还没有接手！我就将大不分的时间花在同我们的QC人员一起现场跟进上，以有问题马上处理，并在两天生产现场的跟进中基本对我司的各种设备、QC的能力、生产状况、之前品质部对应生产的实际监控力度有了一个基本的了解！厂长为了这批订单也是非常的重视，一天最少下来车间6次，据现场员工反映，只是之前从所未有的事情，每次看到我在现场，点点头就走啦！
也许是此批订单前期工作做的基本到位，过程控制也是相对到位，首批订单2k，完成后的合格率达到98.5%，直通率是96%，客户现场看后非常满意！后来才了解这批订单的合格率、直通率是以前订单从没有达到过的水平！
说到这里;我想说说团队精神、整体思维方式！
想想我这次首战能够告捷！并不是因为我的个人技术水平有多强而导致的结果，其实我这间企业很多人的个人能力并不差，但是组织起来整体的力量就不太好啦！就如同很多珍珠，非常好看，但没有一根线串联起来就是挂不到脖子上去一样，我在日企（西铁城、铃木或许很多人听过这咯名字吧）工作那么多年，体会最深的就是在日企没有个人奖、没有英雄、只有团队奖！但是在国内英雄效应、名牌效应的例子比比皆是，这应该是日企跟很多国内企业的根本区别之一吧！或许我司受到外企的影响此次我刚好发挥了我的在的特长，成了这条串联珍珠的线而已！
由于之前没有其他类型的企业做过，从进入公司几天来开会、现场接受的感受是;这里每个人发言都是从自己的立场、自己的部门去考虑问题，说话！不会从整件事情的角度、立场去分析问题，对应处理，比如说到很多涉及两部门边缘问题的时候就要纠缠很久，甚至吵起来！非要分出个子丑寅卯不可！其实作为制造也来说：很多事情都需要两个甚至几个部门去完成，不是靠某个人、某一个部门去完成，很多事情也不是一个部门就能承担的责任！但这种风气却基本成为我们公司的一种文化，这也是我们公司虽营运8年多，但任然管理混乱的主要原因之一，所以在这里多说几句，希望各位朋友在以后工作中，能够规避此种恶习！
好啦！
"楼主现在公司的问题是否跟部门绩效考评过于片面有关系？"
上面这位朋友，我这么说吧！其实我们公司在绩效考核方面总体思路并没有什么问题，口号是：大家一起分蛋糕，有钱一起挣，考核指标也是：40％基本工资，60％绩效工资！只是实际操作中，考核的地方，考核的指标等等不切实际、及很多历史问题影响已，导致考核不能起到应有的作用而已！
我们公司在经营方面订单也是比较稳定，经营资金也是从来没有出现困难，设备也是清一色的日本进口货，给我们带来困惑的一个主要原因是资金链管理：审批程序非常复杂，上面我也提到买一个东西，审批就要15个人签名，还要比价，按程序20天能拿到东西已经是非常的不错了，而这对于一个制造企业来说是一个非常可怕的事情，但对于我们公司来说又是一个不得不面对的事实，原因如下：
我们是上市公司，有很多的产业（五星级酒店、旅游风景区、房地产、制造业（有五金、精密注塑、橡胶、打印机开发、打印机组装、进出口公司、投资公司），作为上市公司的财务、会计管理、一般只能有一种模式，否则很难操作！可以说我们公司这种资金链的管理，总体来说是利大于弊吧！就近五年整个集团的投资、收款坏帐率都是控制在0.5％以下，而我们制造公司又刚好处在这种管理的弊端而已！