大Q（经营质量）的质量成本

20世纪80年代末，ISO把质量定义为：“反映实体满足规定和潜在需要能力的特性总和”。到2000年7月，ISO又将质量定义修改为：“一组固有特性满足要求的程度”。因此，“质量”这概念已被广泛扩展了。质量不单指产品、服务、过程，而且所有可以单独考虑或描述的事物都包含质量。

传统的质量我们称之为小质量（小Q），通常指与产品的生产制造直接有关的质量。近一、二十年来，小Q概念已扩展为大Q，即“经营质量”，亦即企业经营的全过程（包括：决策、策划、开发、生产、服务到市场、营销、财务、人事、保障……所有有关过程）的质量。

质量概念的扩展亦必然带来质量成本及不良质量成本COPQ（cost of poor quality）概念的扩展。
企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到满意度而产生的一切损失的总和叫“质量成本”。质量成本可以分为直接质量成本和间接质量成本两大类。直接质量成本一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本与预防成本构成。间接质量成本一般由无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本和设备质量成本构成。传统管理把与有缺陷的产品/服务相联系的成本叫不良质量成本。统计分析不良质量成本的目的是对产品（包括服务、合同）的质量体系予以不断监测、评价和改进。

质量大师朱兰在他的“论质量策划”一书中给大Q的COPQ下了个定义：“如果产品或过程完全是好的，那么COPQ就会消失”。前国防科工委丁衡高主任总结过军工产品的指导思想：“需求牵引；系统工程；预防为主；一次成功”。我们可以用更简明的话来定义COPQ：“没有第一次就把事情做好的损失，即COPQ”。即未一次成功的损失。

质量成本中不良质量成本包括有形的COPQ（即可以直接用金钱计算的损失）及无形的COPQ。COPQ是一座冰山，有形的COPQ只是浮在水面上的冰山的一角。在水面下的是无形的（潜在的）COPQ，包括诸如：决策不当导致市场的丢失；产品、服务质量不够好导致的顾客满意度的下降，订单丢失；过量库存，交货逾期，现场故障频繁；……。这些潜在的COPQ合起来远远超过有形的COPQ。当然，不少的潜在COPQ更精确地算出损失了多少钱是不大可能的。例如，顾客对维修不满意相当于损失多少钱？但是大体估计一下还是可能的。潜在的COPQ估算不是为了内部的会计结算，而是把估计的损失大小排一个序，按ABC分析法先抓住A类的项目加以改进。

下面介绍若干典型的COPQ，当然不够全面，但可以抛砖引玉，开拓人们的思路。

[] 企业领导经营方向上的决策不当，往往影响企业成败。[/][] 企业领导对新产品开发决策不当。[/][] 对项目的经济可行性论证不当。[/][] 对项目的技术可行性论证不当。[/][] 用确定性模型进行策划，不进行风险分析。[/][] 集资融资不得力，净资本率不低。[/][] 资金周转率不高。[/][] 市场预测不太准确。[/][] 未充分运用JIT,MRP,等先进的物流管理技术。[/][] 未充分挖掘营销资金周转率的潜能。[/][] 合同质量差。[/][] 对顾客信用掌握不够，造成烂账或长期欠款。[/][] 企业的战略质量管理SQM组织没有把争取在同行业中达到领先地位的“标杆超越”落实为中心指导思想。[/][] 没有把产品/服务的顾客满意度提高作为标杆超越及改进/改革的核心内容。[/][] 过程（管理、开发、生产、服务……）优化不够，效率低下。[/][] 质量部门局限于质量为小Q的认识，即以生产质量为主的质量管理。[/][] 对创造及巩固品牌形象下力气不足。[/][] 不理解“质量是重中之重”，为了追求近期利润，把质量还达不到必要要求的产品/服务投入市场。[/][] 对顾客的维修要求及投诉的响应时间T平均值过长，标准偏差大；解决故障不彻底。[/][] 开发新产品对需求掌握不准。[/][] 产品/服务的系统设计，没有按系统工程原则，进行多方案优化比较。[/][] 不重视创新思想及技法的收集积累，新产品/服务的创新程度有限。[/][] 没有科学的按阶段顺次开发、研制、生产产品，甚至跳过某些阶段。[/][] 没有建立一套完整的研发、生产、售后服务规范。[/][] 基本上还是传统的串行开发，而不是并行开发。[/][] 对模块化组织不力，设计的模块化系数低。[/][] 技术状态管理不严，频繁的随意修改设计，导致疏漏。[/][] 未强调按成本设计，未着重考虑效费比。[/][] 未抓好抗干扰设计。[/][] 管理、开发水平不高，资源利用效率低。[/][] 开发、生产前阶段的工作做得不完备、不彻底，增加了后阶段的修、补、返工，造成巨大的COPQ。[/][] 对反向需求考虑不足。[/][] 对外购件(元器件，原材料，成品件)没有认真货比三家。[/][] 对外购件未标准化系列化，未形成规模指标采购。[/][] 未与供方建立战略伙伴关系。[/][] 不积极吸取先进的管理及设计技术（包括管理及设计软件）[/][] 测试、试验不足，重大故障缺陷有不少在交付使用前未能发现纠正。[/][] 设计评审走过场。[/][] 元器件、原材料不合格率高、容差设计差、可测试性差、可生产性差，导致生产过程的一次直通率低，废品及返修率高。[/][] 质量部门的审核（Audit）、质量绩效评测不严。[/]

总之影响受益者利益的都是COPQ。COPQ是“一次成功”的量化的绩效评审指标，是克劳斯比的“零缺陷”概念的扩展。上述四十类型都是示例，COPQ当然不止这40种类型。例如人事部门的工资奖金制度制定及执行不当，影响骨干的积极性，骨干流失就是一种COPQ；有的企业把加班作为发奖金的一个重要条件，这种大跃进时代的考核方法只会对职工的积极性起副作用，也是一种COPQ……，在人事方面的COPQ这里未展开编述。又如维修网类的布局，各网点的人力，备件的数量不恰当，就积压了流动资金。最后，国家对税收有规定的优惠政策，可以使用的优惠政策没有使用也是COPQ。必须指出，社会作为受益者，要保证遵纪守法，不能非法占国家便宜，企业各部门、各过程、各产品的职工，集思广益，一定可以发现更多的降低COPQ的类型。