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【征文:我的质量路】从外企到民营,该怎样继续我的质量路?

在外企quality部门工作6年的我,自认具备了较强的专业知识和逻辑能力,而且每年在大部门绩效都被评为A+。但是在我看来,这些被别人羡慕的荣誉我都不屑一顾。真的可能在一个位置做的太久了,有点太过顺理成章失去激情缺乏斗志,于是在今年的7月份,我不顾上司和同事们的挽留,毅然来到了一家新办民营企业,成为了一名质量经理人。
公司的规模较小,所以质量部从原物料检验到出货检验,从过程抽检到工艺管控,从新产品开发到可靠性验证,当然还有客诉与供应商管理,体系管理,全部是品质部要做的事情。
刚进公司,我先开始忙于学习产品知识,公司组织架构,各部门功能等。虽然总经理和董事长都多次跟相关部门强调品质对于产品、对于公司的重要性,但是在第一个月没到,我开始发现事情远没有想象的容易。主要列举如下几点:
第一,公司生产部权利范围太大。生产部经理下辖生产科、工艺3个科、材料仓、成品仓、生管、物控。原本厂务科也在其下,不久前才划分出来。而质量部原本的代理经理不问世事,使得品质部形同虚设,没人在意品保的任何问题,使得原本强势的生产部有点太过自我,自己说什么就是什么。
第二,生产数据、生管排程完全是人工作业,没有系统可查询,而且只有一个产出率,过程中无良率报表,任何异常以及客诉很难找到之前的数据资料;销售部门无业务排程,基本上是业务员一个电话要求出货,销售内勤马上下订单,库房马上备货的紧迫状态。材料仓与成品仓全由负责物控的一个主管负责,管理较混乱,特别是成品仓,里面有十几种状态的东西:样品、待返工品、待退货品、无处理方式暂放区、次品、报废品等等。
第三,部门2名工程师陆续要求离职。其实公司中、高层的某些人事变动,导致下层工程师离职率较高。而且总经理在之前的历史遗留问题上,也受到牵连,有心下野。董事长对付遗留问题手段上也不可谓不严格。只是事情难以真相大白,双方各执一词,让我也很矛盾,很想查出事实真相,但是历史的人该走的走,不知情的不知情,我能查到的也很有限。董事长虽然管理严格,但是他也是行业的门外汉,技术方面基本听生产部的。
第四,整个公司除了原总经理,没什么人真正懂得品质的概念和精髓,没有人懂得MSA、SPC、6西格玛的作用和重要性。只是照搬以前的经验,并没有做到与时俱进。所以,可想而知,他们能够给予的品质援助仅限于他们觉得应该做或者不应该做,无法摆脱经验主义,做到真正用数据说话。而且,整个工序过程中,过程检验是比较重要的,原本没有全部开展,但现阶段客诉、异常层出不穷,使得生产部决心做过程检验。但要求品质部进行这个动作,还美其名曰:不能既当运动员又当裁判,而且拒绝生产全检品质抽检的提议,认为同一个工没必要两个工来做!我简直和他们无法沟通。
第五,公司的质量体系尚未建立,年初开始各个部门开始撰写文件,到现在文件还没有完全审核通过。其中一项很大的原因是公司高层不够重视质量体系。几个月过去,公司的组织架构、质量手册、环境手册中大的目标方针定不下来。公司产品定位GP还是non-GP没有定论,以生产部的说法,产品是GP的,但是原材料是不环保的、耗材也是不环保的。要命,这样QC080000能过才怪。
进公司这一个多月,让我明白自己曾经的豪言壮志实现该多么苦难。我曾经在部门内部会议要求我的工程师,不求达到我要求的完美的处理,仅仅请先做好自己每一件经手的事情,比如客诉,比如异常,能够把事情从起因到真因分析,到对策拟定,到效果确认,都应该做好每一步,让这类事件真正成为历史,不再发生。可是,现实是一件一件事情接踵而来,一件一件事被迫先放下。而公司每个部门基本上都没有责任制的概念,下班都走了,该当天完成的工作拖好几天,该追的事情也追不出来。这样的状况什么时候能够改善呢?让我真的不能理解,怎么没有人将手上的工作当成很紧要处理的事情,当做一种责任,就算是为了自己的成长,为了自己的学习也应该将事情处理的经验一点点累积起来。这是态度的问题,也是管理的问题。
最近有时候我经常独自沉思,这样的公司要怎么办,品质要怎么做。可是到现在为止,我的心还停留在我的工作上,没有一点要放弃的意思,这是质量人的坚持。习惯了从一而终,习惯了将每一件事做得完整完美,没办法让环境改变自己,没办法屈从于别人。只有自己的内心,永远不能允许自己,随随便便的做事,随随便便的走人,那不是品质人该有的。这种现状,只能让真正看重品质的人从内心会很着急很着急,急于改变现状,急于开天辟地,急于让那些没有看到真正的品质是什么样的人们明白,Q原来是这样子的,是能挽救整个工厂的!是他们的保护伞,而不是可有可无的!
只是,这条路,我要一个人走多久?
仅以这篇文,励志自己,励志和我一样的人们,大家一起加油!品质之路,一定是光明的!

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