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过程管理<转>

过程管理的难点
如何提高效率?过程管理把目标细化,会使工作更加细致,员工有不少时间花在做报告上,往往会降低效率。
人人都成为决策者,如何让员工调配好自己的位置和状态?因为在过程管理中,目标分解之后,需要每个人根据自己的目标制订出相应的计划,而不是像以往一样,只需要等待上级的指令。例如,在公司海量产品组的矩阵式管理中,每一个区域平台的销售,既要面临事业部的管理,又要完成平台对客户方面的要求,两者很容易产生矛盾,如何协调统一?
难点的解决方法
★ 改变员工的意识
在没有相应意识的情况下,即使给予员工最好的装配也没用,要让员工感觉自己都是管理者,是高级员工,而不只是一个执行者,使每一个员工重视事业部的计划并善于思考。
★ 要靠科学的管理体系
做决策需要信息支持,既然人人都是决策者,他们也应该得到相应的信息。当经营产品少,客户也不多的时候,Sales可以把自己的经验用于业务的开发,但现在由于公司代理的品牌多,产品线长,凭借经验已经很难衡量,需要依靠数据报表进行各种横向、纵向的比较,才能够得出科学的结论。而且,即使阅历丰富的Sales单凭经验也是不够的了。因此,ERP是一个有利武器。随着公司规模的日益庞大,没有系统,不会用系统,是无法来及时获得各类经营信息的。
公司前期ERP的实施成功,为过程管理提供了基础。但是打仗光有武器是不够的,首先要学会操作使用武器,然后才能进行战术演练及实施,所以全员学习使用系统是实现“过程管理”的基础条件。同时公司对ERP进行了改造,建立了一些分析模型:总体状况系统分析、渠道分析模型、代理商分析报告和库存报告。公司认为不能照搬外国的管理系统,应该量身定做。
员工利用上述分析报告,再利用自己的经验,能很快做出正确决策。
★ 如何保证实施管理
通过一些手段来保证,例如实行考试、阶段性的report制度。公司实行周的report制度,首先制定销售计划,保证行为和目标是一致,大、小目标是一致的,每个月初由销售的管理部门(分公司)确定经营思路+ 产品的管理部门(事业部)确定产品思路→共同确定总思想,由此分别制定每一周的report,即小目标。每周从下到上汇报,Sals向部门经理报告,部门经理向事业部或平台总经理报告。主要考察以下几点:上周回顾、分析与本月总计划的缺口、下周销售预测、如何完成。
应用这样的体系,保证每个销售人员对自己的销售计划负责,调动员工积极应对未来的可能,不是被动的接受任务,而是主动提出问题。
“过程管理”强调对问题反馈的及时性和处理问题的果断性,那如何来判断哪些是“问题”呢?标准的设立就成为实现上述两点的关键。标准不是凭空想出来的,而是根据现有的经营管理要求而设立的;标准会根据不同环境和管理目标的变化而不断修正。“过程管理”就是在这样不断的修正中实现的。
目前群组“过程管理”中最有效的“标准修正过程”就是流程的制定和优化。用适合业务管理需求的流程来规范业务运作,在过程管理中实现经营目标。每一个流程的制定、推广、实施和优化,是需要所有与这流程相关的人(制定者、推广者以及操作者)共同来协作实现的。流程制定及推广在我们的过程管理实施前期非常重要!而后续的重点环节就在于操作者的使用和反馈。只有双方的互动,才能形成在某一阶段内最适合的流程。结果是操作者使用效率提高,制定者管理效果提升。
案 例:
一位资深销售人员要开拓外设市场,他凭借自己的经验满怀信心的看好了一个区域,想要大干一场,因为他以前对那个区域很熟悉,认为该市场容量很大,但是没想到另一位销售人员却一口否定了他的计划。
那位销售人员细致入微地利用ERP所得数据进行了分析,发现该区域厂商办事处多、地方竞争品牌多,而且由于历史性原因使得市场早已被其他品牌占据。根据报表数据横向、纵向的比较,最终使他们放弃了开拓该区域的念头。
问 答:
问:公司很早以前就安装了ERP系统,为什么现在才推广使用呢?
答:就像我们以前在大学里念书,可能只是为了一个文凭,而现在如果再有机会的话肯定会更努力地学习那些课程,因为切身感受到学习的重要性。公司使用ERP的情况也是如此。


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  • 发布时间: 2006-11-14 15:34
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