TA的首页什么是价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
价值流的特点
（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；
（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；
（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。
价值流对管理的启示
一、连续流动性
连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。
企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。
企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。
企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。
二、价值流图分析
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
三、标准化作业
为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。
在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。
只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。
价值流分析是强有力的精益分析工具，它给了我们一双系统化的 ” 慧眼 ” ，使我们 ” 看 ” 到了一个以横跨整体价值流的物料和信息流为基 础的系统，使所有人有了共同的 “ 语言 ” 和共同的愿景 , 识别出流程中增值和非增值的活动 , 并易理解和接受需要作出的努力。价值流分析并非是一个研究过程，而是实际的实践学习活动，同时需要强有力的领导力和精益改善团队的支撑和执行。通过收 集信息数据绘制现状价值流图，改善团队将分析识别出阻碍流动的障碍，这些障碍将是产生未来改善项目的 “ 素材 ” 。结合企业的远 景，文化理念以及思维上的突破，改善团队将制定出价值流理想状态图，并形成达成理想状态的改善项目。以理想状态价值流图为 指引，在现状图的基础上仍需要多个未来状态，改善团队将将制定出达成阶段未来状态图的改善课题和行动计划。价值流分析是构筑精益企业的最基本工具，它可以帮助你发现更多的浪费，以及浪费的根源。价值流图无可比拟地展示出了物流和 信息流之间的联系，它有效地以数据展现了说服力，并告诉人们为改变数据应该做哪些事情。爱波瑞将帮助精益的推进者们运用价值流分析识别改善课题，摆脱个别的点的改善，迈入面向自身系统地认识问题的改善循环。切 末试图模仿丰田的已有成就，否则你将会迷失前进的方向。
价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。
1 价值流图
价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。
2 L企业供应链流程图及现状分析
L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。
L公司的车间生产线流程可用图1网状供应链流程来表示。
图1 网状供应链流程图
3 绘制现状价值流图
3.1 现状价值流图绘制步骤
根据图1生产流程，按以下步骤绘制L公司内部的价值流图。
(1)从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应该针对某个产品流，从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，至供应商为止。在实际生产过程中，L公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能块内部组成独立的生产线，其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序，产品在最终的功能测试完成之后，就进行包装并根据发运计划发送给客户。
(2)分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式。L公司所有的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的采购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失，由于每个工序的生产都必须根据工作令来安排，各个工序的生产并不同步。需要用缓冲库存来连接。同时，整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次，然后计划科根据该月的生产订单制定生产计划，下达到每个工序。
(3)研究每个功能块的详细情况。对于某种产品，用CTi(Cycle Time)表示它通过某一道工序的标准工时，而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时。不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时WCTi(Worker Cycle Time)与机器工时MCTi(Machine Cycle Time)。如WCTl，MCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后，如果要切换成生产另外一种产品，必须进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover)、废品率RW％(Rework)等信息。
如人工装配功能块分为四道工序：
压接工序：工人先将待加工工件装上夹具，并夹紧、固定，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后零件自动弹出，掉入储物篮中，WCTI=10s，MCTI=30s。
割板工序：工人先将待加工工件装上夹具并固定。然后启动机器，机器运行结束后不能自动弹出零件，必须由工人来松开夹具，取下零件。因此，WCT2分为两部分，装夹零件耗时10s，卸下零件耗时lOs，WCE刍-20s，MCT2=10s。
主轴装配工序：安装夹具和组装零件20s，卸下夹具5s，WCT3=25s，MCT3=105s。
面板装配工序：该工序为完全人工操作，故WCT4=100s，MCT4=O。
由此可知四道工序的总加工工时CT=300s，由于供货商不能及时提供零件，使得产品在每道工序之前都必须在缓冲库存区中等待数小时，造成产品交货期长达一周。
3.2 现状价值流图分析
现状价值流图(图2)如实地记载了L公司物料流和信息流的传递过程、物料流增值过程与非增值过程之间的比例、物料流非增值过程。图中三角形表示库存，例如在数控加工过程的前面有3天的原材料库存。图的上部描述信息流，生产计划部门根据预测订单和每日送货要求制定每周生产计划下达到每一个过程。按月预测量通知供应商厂进行原材料生产，由传真组织发货。从现状价值流图可以看出，工厂当前实行的生产方式是一种按预测进行的“推动”式的单件生产。这种“推动”式的方式存在显而易见的浪费是：为保证不中断对顾客的供应，过程之间不得不保持较大数量的库存；其它的浪费还有人员负荷不满、设备完好率低、换模时间长、过多的搬运、缺陷率高等。图2中最下面的数字表示，物料由进入工厂到变成产品的生产周期长达2个月，而实际用在增值加工的时间仅5小时。基于这样的现状价值流图可以非常容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于物料流增值的最佳方式，然后对生产体系进行纸上的改进，从而形成目标价值流图。
图2 L公司功能模块的现状价值流图
4 绘制未来价值流图
4.1 未来价值流图改造原则
在未来价值流图的绘制过程中，同样应该遵循实际改善中的一些原则：
(1)按照节拍时间生产：首先应根据L公司最大产能，算出工人平均工时，并以这个时问作为平衡点，对工序的工时进行平均分配。其次根据去年的订单需求，推算出生产节拍。最后根据节拍调整生产线的周期时间。如在高峰期，L公司的D型号产品每月产量为10台即3天就要生产1台成品，而一台D型号产品又需要4件撑挡小板零件。所以，在扣除发黑工艺所需要的两天时间后，实际在L公司内的生产要求为一天八小时之内要完成4件撑挡小板的落料、铣工和钳工等工艺。
(2)尽量采用连续流生产方式：印刷机的装配总工时长，无法实现连续增值，但装配单元(如主轴、附件装配)可采用连续生产方式，这样可便于公司安排日生产计划，从而解决客户需求多样化与按订单生产的矛盾。以一台印刷机的生产周期作为一个时间段，将每个工作日按CT分成若干时间段。再按已确定的订单写成“看板”。装配车间内的每个工作人员都能见到“看板”(精益生产的可视控制)。此外，减少取料时间，将组装所需材料放置附近，紧邻装配车间，可起暂存库的作用：人力配备可根据订单需求变动，在淡季时，减少工人数量，可延长生产周期，在旺季时，增加工人，可增加单位时间产量，即利用人数来平衡节拍，从而达到柔性生产的目的。在无法采用连续流生产的地方使用超市和看板来控制拉动，如牙排定位凸轮工序间夹杂着于外协单位处进行的二次加工或热处理工艺．这样适宜采用超市和看板形成拉动信号系统。
(3)尽量只在一道工序上接受生产计划：运用超市拉动系统和连续流生产单元之后，生产计划的下达过程就会发生变化。在现状图中，每个生产功能块的生产执行过程是各自为政的，每个生产功能块都不知道自己的下游工序需要什么产品．也不知道需要产品的数量和种类，因此，每个功能块的生产活动都是直接受到生产计划部门的指挥。接到生产计划之后，再生产计划中安排的产品，因此在生产体系内部，生产非常容易出现过量生产、库存堆积等情形。这些情形都是应该在未来价值流图中避免出现的。
(4)尽量应用均衡生产的理念：均衡生产要求公司能快速换模来应对市场上顾客的不同需求。因此在绘制未来价值流图的过程中．除了实现让整个生产体系快速增值之外，还必须保证生产体系有一定的柔性。均衡生产方式建立之后，生产体系生产的产品就是整个产品组合中的各个产品交替完成的。
4.2 绘制未来价值流图的研究
根据前述的几个原则。综合公司生产体系中的具体情况，选择不同的生产信息传递方式i(生产看板、超市或者生产计划)和物料流动方式(超市、FIFO管道或者缓冲库存)，以现状价值流图为基础，绘制L公司的未来目标价值流图。
在未来的价值流图中，每个功能块内部都采用连续流生产方式，生产计划下达到人工装配工序。人工装配工序和最后的功能测试工序之间采用FIFO管道连接，这样功能测试岗位就不需要接收单独的生产计划了，只需要根据先进先出的法则接收来自上道工序的产品就可以了。另外，人工装配工序和前道工序之间通过超市和看板来连接，前道工序同样也不需要接收单独的生产计划，只需要根据后道工序的生产看板来严格为超市补货就可以了。
在未来价值流图中，L公司的主要原材料库存也以超市的形式存在，并且设置供应商看板，当原材料库存中的物料被消耗掉了之后，仓库中会自动产生供应商看板，产生原材料需求信息，原材料需求信息传递到生产计划部门之后形成供应商订单，向供应商订货。在未来价值流图中，订货的周期大大缩短。
图3 L公司功能块的未来价值流图
5 结束语
由现状图与未来价值图对比可见，未来价值流图3中各个功能块之间已经不再用缓冲库存来连接。产品的增值加工时间仍为5小时，但产品的制造周期大大减少，降低到7.5天。未来价值流图为制定实现精益生产方式的计划提供了基础。但是真正实施还需要周密的计划和大量的工作。价值流图方法本身并没有提供结构化的方法，而仅仅提供了一些经验性的指导原则，因此，价值流图方法的应用，还必须借助有相当经验的管理人员来进行。
实施精益生产过程中价值流图析方法的应用
要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力。
It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.
This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the competitive ability of enterprises.
Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping
企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。
不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。
价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。
一、 价值流图析技术与方法
在论述价值流图析技术之前，首先介绍什么是价值流。
1.1 价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
1.2 价值流图析技术
价值流图析技术是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，它可以使整个价值流——通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图（如本文图1所市），使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。
从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。
1.3价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：
1) Who——确定谁来做
需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。
2) What——确定做哪些产品的价值流图析
通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。
3) When——确定何时做
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。
4) Where——确定在哪里做
毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。
5) How——进行图析
下面将以CAHC公司价值流图析为例，简单说明价值流图析的应用方法。
二、 价值流图析实际应用
2.1 选定产品系列
表中所示为CAHC公司2003年供货计划，根据80—20原则—影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。
产品型号
8A
8B
7A
7B
6
5
年供货量
50000
30000
5000
15000
10000
10000
2.2 绘制价值流现状图
价值流现状图的绘制应依据以下几个步骤进行：
·了解并记录顾客的要求
如图1中右上角顾客要求框所示，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。
·了解并画出工厂内材料流图
如图1中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程，我们将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的，在两框之间用库存三角分开。
·收集并记录每个生产过程的数据（数据框）
在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
·了解库存情况
小组应对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记载库存三角下面。注意，是点数而非查帐！
·原材料采购和交付的情况
如图1种左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
·了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流
如图1上部所示，表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法
·画出生产时间线和计算相关数据
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
画出的CAHC公司完整价值流现状图如图1所示。
2.3 绘制未来价值流图
绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费，从图1我们可以看出，188秒的生产时间只占然整个周期时间23.6天的不到1%，大量的时间浪费在库存和等待上了。通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施——即通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。
2.3.1 发现浪费
确定什么是浪费，要根据精益思维的第一个基本原则——“从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值”来确定的。精益生产中把浪费分为两种：即—不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且可以立即消除。
2.3.2 设计并实施精益的未来价值流的准则
我们画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
那么，如何设计并实施精益的未来价值流呢？这里提供7个准则并作简单解释。
准则1：按顾客节拍生产
使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。
准则2：尽可能地实现连续流动
尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。
准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理
对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。
准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
保证信息的一致性。
准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产
实现均衡生产。
准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动
这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。
准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力
多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。
2.3.3 研究现状，找出差异并绘制未来价值流图
未来状态图是我们进行精益转化的目标蓝图。依照精益思维和精益价值流的准则来分析前面做出的现状图，使我们可以发现存在很多方面的浪费，以便我们去消除。分析研究现状图的关键步骤具体来讲分为8步（以CAHC公司为例）；
·确定有效工作时间和顾客需求节拍
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。
·确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
·确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。
·确定采用拉动系统的过程
将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。
·确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程
确定发运过程为价值流启动过程。
·确定如何在启动过程均衡生产
通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。
·确定价值流启动量
根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。
·确定设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程
要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等……
完成以上分析工作后，也就可以画出价值流未来状态图。
价值流的特点
（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；
（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；
（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。
价值流对管理的启示
一、连续流动性
连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。
企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。
企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。
企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。
二、价值流图分析
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
三、标准化作业
为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。
在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。
只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。
价值流分析是强有力的精益分析工具，它给了我们一双系统化的 ” 慧眼 ” ，使我们 ” 看 ” 到了一个以横跨整体价值流的物料和信息流为基 础的系统，使所有人有了共同的 “ 语言 ” 和共同的愿景 , 识别出流程中增值和非增值的活动 , 并易理解和接受需要作出的努力。价值流分析并非是一个研究过程，而是实际的实践学习活动，同时需要强有力的领导力和精益改善团队的支撑和执行。通过收 集信息数据绘制现状价值流图，改善团队将分析识别出阻碍流动的障碍，这些障碍将是产生未来改善项目的 “ 素材 ” 。结合企业的远 景，文化理念以及思维上的突破，改善团队将制定出价值流理想状态图，并形成达成理想状态的改善项目。以理想状态价值流图为 指引，在现状图的基础上仍需要多个未来状态，改善团队将将制定出达成阶段未来状态图的改善课题和行动计划。价值流分析是构筑精益企业的最基本工具，它可以帮助你发现更多的浪费，以及浪费的根源。价值流图无可比拟地展示出了物流和 信息流之间的联系，它有效地以数据展现了说服力，并告诉人们为改变数据应该做哪些事情。爱波瑞将帮助精益的推进者们运用价值流分析识别改善课题，摆脱个别的点的改善，迈入面向自身系统地认识问题的改善循环。切 末试图模仿丰田的已有成就，否则你将会迷失前进的方向。
价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。
1 价值流图
价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。
2 L企业供应链流程图及现状分析
L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。
L公司的车间生产线流程可用图1网状供应链流程来表示。
图1 网状供应链流程图
3 绘制现状价值流图
3.1 现状价值流图绘制步骤
根据图1生产流程，按以下步骤绘制L公司内部的价值流图。
(1)从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应该针对某个产品流，从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，至供应商为止。在实际生产过程中，L公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能块内部组成独立的生产线，其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序，产品在最终的功能测试完成之后，就进行包装并根据发运计划发送给客户。
(2)分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式。L公司所有的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的采购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失，由于每个工序的生产都必须根据工作令来安排，各个工序的生产并不同步。需要用缓冲库存来连接。同时，整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次，然后计划科根据该月的生产订单制定生产计划，下达到每个工序。
(3)研究每个功能块的详细情况。对于某种产品，用CTi(Cycle Time)表示它通过某一道工序的标准工时，而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时。不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时WCTi(Worker Cycle Time)与机器工时MCTi(Machine Cycle Time)。如WCTl，MCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后，如果要切换成生产另外一种产品，必须进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover)、废品率RW％(Rework)等信息。
如人工装配功能块分为四道工序：
压接工序：工人先将待加工工件装上夹具，并夹紧、固定，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后零件自动弹出，掉入储物篮中，WCTI=10s，MCTI=30s。
割板工序：工人先将待加工工件装上夹具并固定。然后启动机器，机器运行结束后不能自动弹出零件，必须由工人来松开夹具，取下零件。因此，WCT2分为两部分，装夹零件耗时10s，卸下零件耗时lOs，WCE刍-20s，MCT2=10s。
主轴装配工序：安装夹具和组装零件20s，卸下夹具5s，WCT3=25s，MCT3=105s。
面板装配工序：该工序为完全人工操作，故WCT4=100s，MCT4=O。
由此可知四道工序的总加工工时CT=300s，由于供货商不能及时提供零件，使得产品在每道工序之前都必须在缓冲库存区中等待数小时，造成产品交货期长达一周。
3.2 现状价值流图分析
现状价值流图(图2)如实地记载了L公司物料流和信息流的传递过程、物料流增值过程与非增值过程之间的比例、物料流非增值过程。图中三角形表示库存，例如在数控加工过程的前面有3天的原材料库存。图的上部描述信息流，生产计划部门根据预测订单和每日送货要求制定每周生产计划下达到每一个过程。按月预测量通知供应商厂进行原材料生产，由传真组织发货。从现状价值流图可以看出，工厂当前实行的生产方式是一种按预测进行的“推动”式的单件生产。这种“推动”式的方式存在显而易见的浪费是：为保证不中断对顾客的供应，过程之间不得不保持较大数量的库存；其它的浪费还有人员负荷不满、设备完好率低、换模时间长、过多的搬运、缺陷率高等。图2中最下面的数字表示，物料由进入工厂到变成产品的生产周期长达2个月，而实际用在增值加工的时间仅5小时。基于这样的现状价值流图可以非常容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于物料流增值的最佳方式，然后对生产体系进行纸上的改进，从而形成目标价值流图。
图2 L公司功能模块的现状价值流图
4 绘制未来价值流图
4.1 未来价值流图改造原则
在未来价值流图的绘制过程中，同样应该遵循实际改善中的一些原则：
(1)按照节拍时间生产：首先应根据L公司最大产能，算出工人平均工时，并以这个时问作为平衡点，对工序的工时进行平均分配。其次根据去年的订单需求，推算出生产节拍。最后根据节拍调整生产线的周期时间。如在高峰期，L公司的D型号产品每月产量为10台即3天就要生产1台成品，而一台D型号产品又需要4件撑挡小板零件。所以，在扣除发黑工艺所需要的两天时间后，实际在L公司内的生产要求为一天八小时之内要完成4件撑挡小板的落料、铣工和钳工等工艺。
(2)尽量采用连续流生产方式：印刷机的装配总工时长，无法实现连续增值，但装配单元(如主轴、附件装配)可采用连续生产方式，这样可便于公司安排日生产计划，从而解决客户需求多样化与按订单生产的矛盾。以一台印刷机的生产周期作为一个时间段，将每个工作日按CT分成若干时间段。再按已确定的订单写成“看板”。装配车间内的每个工作人员都能见到“看板”(精益生产的可视控制)。此外，减少取料时间，将组装所需材料放置附近，紧邻装配车间，可起暂存库的作用：人力配备可根据订单需求变动，在淡季时，减少工人数量，可延长生产周期，在旺季时，增加工人，可增加单位时间产量，即利用人数来平衡节拍，从而达到柔性生产的目的。在无法采用连续流生产的地方使用超市和看板来控制拉动，如牙排定位凸轮工序间夹杂着于外协单位处进行的二次加工或热处理工艺．这样适宜采用超市和看板形成拉动信号系统。
(3)尽量只在一道工序上接受生产计划：运用超市拉动系统和连续流生产单元之后，生产计划的下达过程就会发生变化。在现状图中，每个生产功能块的生产执行过程是各自为政的，每个生产功能块都不知道自己的下游工序需要什么产品．也不知道需要产品的数量和种类，因此，每个功能块的生产活动都是直接受到生产计划部门的指挥。接到生产计划之后，再生产计划中安排的产品，因此在生产体系内部，生产非常容易出现过量生产、库存堆积等情形。这些情形都是应该在未来价值流图中避免出现的。
(4)尽量应用均衡生产的理念：均衡生产要求公司能快速换模来应对市场上顾客的不同需求。因此在绘制未来价值流图的过程中．除了实现让整个生产体系快速增值之外，还必须保证生产体系有一定的柔性。均衡生产方式建立之后，生产体系生产的产品就是整个产品组合中的各个产品交替完成的。
4.2 绘制未来价值流图的研究
根据前述的几个原则。综合公司生产体系中的具体情况，选择不同的生产信息传递方式i(生产看板、超市或者生产计划)和物料流动方式(超市、FIFO管道或者缓冲库存)，以现状价值流图为基础，绘制L公司的未来目标价值流图。
在未来的价值流图中，每个功能块内部都采用连续流生产方式，生产计划下达到人工装配工序。人工装配工序和最后的功能测试工序之间采用FIFO管道连接，这样功能测试岗位就不需要接收单独的生产计划了，只需要根据先进先出的法则接收来自上道工序的产品就可以了。另外，人工装配工序和前道工序之间通过超市和看板来连接，前道工序同样也不需要接收单独的生产计划，只需要根据后道工序的生产看板来严格为超市补货就可以了。
在未来价值流图中，L公司的主要原材料库存也以超市的形式存在，并且设置供应商看板，当原材料库存中的物料被消耗掉了之后，仓库中会自动产生供应商看板，产生原材料需求信息，原材料需求信息传递到生产计划部门之后形成供应商订单，向供应商订货。在未来价值流图中，订货的周期大大缩短。
图3 L公司功能块的未来价值流图
5 结束语
由现状图与未来价值图对比可见，未来价值流图3中各个功能块之间已经不再用缓冲库存来连接。产品的增值加工时间仍为5小时，但产品的制造周期大大减少，降低到7.5天。未来价值流图为制定实现精益生产方式的计划提供了基础。但是真正实施还需要周密的计划和大量的工作。价值流图方法本身并没有提供结构化的方法，而仅仅提供了一些经验性的指导原则，因此，价值流图方法的应用，还必须借助有相当经验的管理人员来进行。
实施精益生产过程中价值流图析方法的应用
要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力。
It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.
This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the competitive ability of enterprises.
Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping
企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。
不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。
价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。
一、 价值流图析技术与方法
在论述价值流图析技术之前，首先介绍什么是价值流。
1.1 价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
1.2 价值流图析技术
价值流图析技术是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，它可以使整个价值流——通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图（如本文图1所市），使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。
从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。
1.3价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：
1) Who——确定谁来做
需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。
2) What——确定做哪些产品的价值流图析
通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。
3) When——确定何时做
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。
4) Where——确定在哪里做
毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。
5) How——进行图析
下面将以CAHC公司价值流图析为例，简单说明价值流图析的应用方法。
二、 价值流图析实际应用
2.1 选定产品系列
表中所示为CAHC公司2003年供货计划，根据80—20原则—影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。
产品型号
8A
8B
7A
7B
6
5
年供货量
50000
30000
5000
15000
10000
10000
2.2 绘制价值流现状图
价值流现状图的绘制应依据以下几个步骤进行：
·了解并记录顾客的要求
如图1中右上角顾客要求框所示，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。
·了解并画出工厂内材料流图
如图1中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程，我们将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的，在两框之间用库存三角分开。
·收集并记录每个生产过程的数据（数据框）
在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
·了解库存情况
小组应对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记载库存三角下面。注意，是点数而非查帐！
·原材料采购和交付的情况
如图1种左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
·了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流
如图1上部所示，表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法
·画出生产时间线和计算相关数据
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
画出的CAHC公司完整价值流现状图如图1所示。
2.3 绘制未来价值流图
绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费，从图1我们可以看出，188秒的生产时间只占然整个周期时间23.6天的不到1%，大量的时间浪费在库存和等待上了。通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施——即通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。
2.3.1 发现浪费
确定什么是浪费，要根据精益思维的第一个基本原则——“从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值”来确定的。精益生产中把浪费分为两种：即—不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且可以立即消除。
2.3.2 设计并实施精益的未来价值流的准则
我们画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
那么，如何设计并实施精益的未来价值流呢？这里提供7个准则并作简单解释。
准则1：按顾客节拍生产
使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。
准则2：尽可能地实现连续流动
尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。
准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理
对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。
准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
保证信息的一致性。
准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产
实现均衡生产。
准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动
这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。
准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力
多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。
2.3.3 研究现状，找出差异并绘制未来价值流图
未来状态图是我们进行精益转化的目标蓝图。依照精益思维和精益价值流的准则来分析前面做出的现状图，使我们可以发现存在很多方面的浪费，以便我们去消除。分析研究现状图的关键步骤具体来讲分为8步（以CAHC公司为例）；
·确定有效工作时间和顾客需求节拍
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。
·确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
·确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。
·确定采用拉动系统的过程
将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。
·确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程
确定发运过程为价值流启动过程。
·确定如何在启动过程均衡生产
通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。
·确定价值流启动量
根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。
·确定设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程
要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等……
完成以上分析工作后，也就可以画出价值流未来状态图。
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