TA的首页品管问题的五大病因
品管問題的五大病因．
＊一個醫生若看到病人發高燒、出紅疹子，又知道病人的兄弟在出麻疹，那大概不必巴斯
德大師是再世，也能判斷出病人得的是什麼病；要疹斷一個公司的品管問題，也和上述
情形一般容易．
＊有問題的組織大多有相同病症，在討論致病原因和治療方法以前，我們應該先檢視一下
這位病人的各項病症．
一.品質不一致.
＊ 出廠的產品或提供的服務，通常與公司公開制定的、宣稱的或合約所約定的品質不符
合．
＊這種視品質不一為當然而安然自若的態度，產生了一連串的問題，由於問題連續發生，
逐漸使人們相信「生活本來就是這個樣子」，因而造成惡性循環．既然員工認為這種情
形無法改善，就只好用其他方式去滿足客戶的要求，這就產生了下一個病症．
二.修補的壞習慣．
＊公司必須有更完善的售后服務網或經銷網，非常擅於修改產品的缺點，才能夠使客戶
滿意．
＊服務不完善、產品得修改都在意料之中，便會出現員工擅自決定行事準則的現象，這
就使我們注意到下一個病症．
三.容許錯誤存在．
＊ 管理階層未清楚設定工作表現的評核標準或品質的定義，所以每個員工各行其是．
＊ 當員工發覺未能符合進度，或未能掌握成本預算以致后果頗不利時，他們自然會產生一種「進度優先，成本次之，品質第三」的觀念．
四.品質不合要求的代價．
＊ 管理階層不知道品質不符要求的代價．
＊ 采用預防錯誤的品管方式，那麼只需花費少量的金額來教育員工和調整工作程序，就能省下這一大筆錢．
五.管理階層不肯正視問題的根源．
＊ 無論何種企業，他們逃避問題的方式都是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這就像在擠壓汽球，這里扁了，另一邊又鼓了起來．
＊ 「我有辦法處理的」非到一敗涂地時，絕不肯承認自己無法處理；對公司而言，則非到市場衰退、利潤消失時，不肯承認錯誤．
打一劑品管預防針．
＊一個組織可以施行預防注射，以預防不合要求的情況產生，這針預防注射，能為組織
注入抗體，以避免困擾．
一.三項管理策略．
＊ 所謂的「抗體」，必須深植於公司組織體系中，成為一種管理形態，而且要使組的每個成員，都意識到這個「抗體」的存在．
＊ 三項管理的策略：決心、教育和執行．
「決心」，是指一個管理團隊的分子決定不再忍受劣品了，而且了解只有采行動才能改善組織．
「教育」，是幫助員工對品質觀念產生共識，知道自己在改善品質時的責任，而且具備特殊的知識，足以處理即將面臨的改變．
「執行」，是使改善的行動循著既定路線進行；由於每個團體不斷在改變，因此，改善品質的行動是從不停止的．
＊「決心」、「教育」和「執行」各章節將告訴你，要免除困擾、預防失敗，必須做那些事．
二.克氏疫苗．
＊ 共識．
＊ 系統．
＊ 溝通．
＊ 實際執行．
＊ 確定政策．
適得其反的豉舞．
一.不得人心的激勱措施．
＊ 「別與風作浪了．」、「天曉得這里是怎麼一回事！」、「多認識些人比多知道事情有用多了！（人際關系比實力重要）」、「那些人根本不重視品質．」、「在這里反正是永無出頭之日！」、「我老早就想到這個主意了，可是沒人聽我的！」．
二.送受害者去上課．
＊ 公司的正常營運方式使得員工熱情消減，那套草率、礙手礙腳、有欠周詳的作業程序，便是禍首；員工覺得自己是這套程序下的犧牲品．
三.仁慈寬厚的評估.
＊ 評估工作成績─評核的人要給員工做非常個人化、主觀的審查，又沒有任何令人心服的文件証明那人夠資格來做審查．對員工的現在和未來的響卻昭彰顯著．
＊ 不切實際的評估，使員工感到公司言行不一，對政策不貫徹，也並非真心要挖掘人才．
＊ 這又同時產生了另一個不良的后果，真正有才能的人不甘被埋沒，因此在第一次類似的工作成績評估后，就開始想要另謀出路了．
四.分等級的出差．
＊ 出問題的是其他瑣碎的支出，公司對這些瑣碎支出大都訂了一套管理規則，例如：
˙出差超過三天以上，才可申請洗衣補貼費．
˙打長途電話回家，只準每兩天申請一次電話費．
˙若飛機上有供應用餐，則不得申請這一餐的餐費．
˙乘坐任何交通工具都應索取收據，才可報帳，停車費、過路費亦不例外．
˙不得預先申請出差費．
＊ 被把持的會議．
＊ 融洽的勞資關系．
＊ 困擾的實情．
＊ 政策一貫的價值．
＊ 想像力的重要．
五.尊重與參與
＊ 一個公司想要達到這樣的境界，需要長期實施改善品質的工作，這項工作影響每名員工、每項功能和每種產品不論是服務或商品．
六.刻意造成的困擾．
七.最理想行動的考驗．
＊ 制度的重點在於隨時了解正確的進度，並明白造成不同經營方式的原因．不可有『出乎意料之外』的事情，同時要求每位負責管理的執行人員，擁有充分自由，在必要時采取行動．這套制度叫『最理想行動』．
八.財務計劃的整合.
＊ 工廠的財務計劃由誰來統合審查．
＊ 主要是由各部門主管和經理來做，主要仍由各廠員工負責推行計劃．
九.營業計劃的達成．
十.壓軸好戲．
＊ 營業計劃簡報才是真正的壓軸好戲．
＊ 營業計劃會議過后，這些計劃怎麼辦？
＊ 計劃書本身當然就是存檔，不過主管會立刻開始監督他的部門按照定的計劃去工作，以便能符合計劃或甚至表現得比計劃更好．
十一.遵循計劃行事．
＊ 會議要進行多久？
＊ 通常只要一天半，不過有時會需要整整兩天．如果有特殊事件發生的話，董事長會要求組成任務小組，第二天就展開行動以解決問題．
十二.反映現實生活．
＊ 有時還必須制止他們把標準訂得太高，以便符合實際，我們需要的是能反映現實生活的計劃．
十三.走火入魔．
十四.制度為誰設？
＊ 那些計劃和正式的研討能夠幫助實際操作的人，覺得自己的工作是有計劃性的，可能帶領他們達成平常達不到的目標．他們似乎都認為這套制度很有價值．
十五.徒勞無功．
＊對於不同的人，「困擾」便有不同的意義．
品質頌歌
＊產品和服務等問題，開得疲於奔命．
＊把品質的問題歸罪於工人素質的低落，也采取了懲戒的措施．
一.待解決的問題．
＊ 滿屋待修的產品．
＊ 做不完工作．
＊ 問題是自己造成的．
＊ 找出適當的標準．
˙最重要的品質特性是什麼，這樣員工才能確有那些要求是絕對必須達到的．有效率的
方式，因為品管也得遵行經濟的原則，如果對品管過分嚴格，就會花費過多，困此，
必須找出適當的標準．
＊ 差錯有辦法修補．
˙所有的原料在任何時候都得完全符合標瘁，那樣他們需要做任何檢查或測試了．
＊ 過時的傳統觀念．
˙快去找品管部的人一起計劃一下，著手進行吧！
＊ 品管可以省錢．
˙低品管才是要花錢的，修理、改正、拼奏─這些都要花錢．你所作的計劃都要花錢．
你所作的計劃都只花一次錢，結果一切都符合原來計劃的要求，就不會出現額外的花
費．
＊ 員工孤奮斗．
＊一個醫生若看到病人發高燒、出紅疹子，又知道病人的兄弟在出麻疹，那大概不必巴斯
德大師是再世，也能判斷出病人得的是什麼病；要疹斷一個公司的品管問題，也和上述
情形一般容易．
＊有問題的組織大多有相同病症，在討論致病原因和治療方法以前，我們應該先檢視一下
這位病人的各項病症．
一.品質不一致.
＊ 出廠的產品或提供的服務，通常與公司公開制定的、宣稱的或合約所約定的品質不符
合．
＊這種視品質不一為當然而安然自若的態度，產生了一連串的問題，由於問題連續發生，
逐漸使人們相信「生活本來就是這個樣子」，因而造成惡性循環．既然員工認為這種情
形無法改善，就只好用其他方式去滿足客戶的要求，這就產生了下一個病症．
二.修補的壞習慣．
＊公司必須有更完善的售后服務網或經銷網，非常擅於修改產品的缺點，才能夠使客戶
滿意．
＊服務不完善、產品得修改都在意料之中，便會出現員工擅自決定行事準則的現象，這
就使我們注意到下一個病症．
三.容許錯誤存在．
＊ 管理階層未清楚設定工作表現的評核標準或品質的定義，所以每個員工各行其是．
＊ 當員工發覺未能符合進度，或未能掌握成本預算以致后果頗不利時，他們自然會產生一種「進度優先，成本次之，品質第三」的觀念．
四.品質不合要求的代價．
＊ 管理階層不知道品質不符要求的代價．
＊ 采用預防錯誤的品管方式，那麼只需花費少量的金額來教育員工和調整工作程序，就能省下這一大筆錢．
五.管理階層不肯正視問題的根源．
＊ 無論何種企業，他們逃避問題的方式都是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這就像在擠壓汽球，這里扁了，另一邊又鼓了起來．
＊ 「我有辦法處理的」非到一敗涂地時，絕不肯承認自己無法處理；對公司而言，則非到市場衰退、利潤消失時，不肯承認錯誤．
打一劑品管預防針．
＊一個組織可以施行預防注射，以預防不合要求的情況產生，這針預防注射，能為組織
注入抗體，以避免困擾．
一.三項管理策略．
＊ 所謂的「抗體」，必須深植於公司組織體系中，成為一種管理形態，而且要使組的每個成員，都意識到這個「抗體」的存在．
＊ 三項管理的策略：決心、教育和執行．
「決心」，是指一個管理團隊的分子決定不再忍受劣品了，而且了解只有采行動才能改善組織．
「教育」，是幫助員工對品質觀念產生共識，知道自己在改善品質時的責任，而且具備特殊的知識，足以處理即將面臨的改變．
「執行」，是使改善的行動循著既定路線進行；由於每個團體不斷在改變，因此，改善品質的行動是從不停止的．
＊「決心」、「教育」和「執行」各章節將告訴你，要免除困擾、預防失敗，必須做那些事．
二.克氏疫苗．
＊ 共識．
＊ 系統．
＊ 溝通．
＊ 實際執行．
＊ 確定政策．
適得其反的豉舞．
一.不得人心的激勱措施．
＊ 「別與風作浪了．」、「天曉得這里是怎麼一回事！」、「多認識些人比多知道事情有用多了！（人際關系比實力重要）」、「那些人根本不重視品質．」、「在這里反正是永無出頭之日！」、「我老早就想到這個主意了，可是沒人聽我的！」．
二.送受害者去上課．
＊ 公司的正常營運方式使得員工熱情消減，那套草率、礙手礙腳、有欠周詳的作業程序，便是禍首；員工覺得自己是這套程序下的犧牲品．
三.仁慈寬厚的評估.
＊ 評估工作成績─評核的人要給員工做非常個人化、主觀的審查，又沒有任何令人心服的文件証明那人夠資格來做審查．對員工的現在和未來的響卻昭彰顯著．
＊ 不切實際的評估，使員工感到公司言行不一，對政策不貫徹，也並非真心要挖掘人才．
＊ 這又同時產生了另一個不良的后果，真正有才能的人不甘被埋沒，因此在第一次類似的工作成績評估后，就開始想要另謀出路了．
四.分等級的出差．
＊ 出問題的是其他瑣碎的支出，公司對這些瑣碎支出大都訂了一套管理規則，例如：
˙出差超過三天以上，才可申請洗衣補貼費．
˙打長途電話回家，只準每兩天申請一次電話費．
˙若飛機上有供應用餐，則不得申請這一餐的餐費．
˙乘坐任何交通工具都應索取收據，才可報帳，停車費、過路費亦不例外．
˙不得預先申請出差費．
＊ 被把持的會議．
＊ 融洽的勞資關系．
＊ 困擾的實情．
＊ 政策一貫的價值．
＊ 想像力的重要．
五.尊重與參與
＊ 一個公司想要達到這樣的境界，需要長期實施改善品質的工作，這項工作影響每名員工、每項功能和每種產品不論是服務或商品．
六.刻意造成的困擾．
七.最理想行動的考驗．
＊ 制度的重點在於隨時了解正確的進度，並明白造成不同經營方式的原因．不可有『出乎意料之外』的事情，同時要求每位負責管理的執行人員，擁有充分自由，在必要時采取行動．這套制度叫『最理想行動』．
八.財務計劃的整合.
＊ 工廠的財務計劃由誰來統合審查．
＊ 主要是由各部門主管和經理來做，主要仍由各廠員工負責推行計劃．
九.營業計劃的達成．
十.壓軸好戲．
＊ 營業計劃簡報才是真正的壓軸好戲．
＊ 營業計劃會議過后，這些計劃怎麼辦？
＊ 計劃書本身當然就是存檔，不過主管會立刻開始監督他的部門按照定的計劃去工作，以便能符合計劃或甚至表現得比計劃更好．
十一.遵循計劃行事．
＊ 會議要進行多久？
＊ 通常只要一天半，不過有時會需要整整兩天．如果有特殊事件發生的話，董事長會要求組成任務小組，第二天就展開行動以解決問題．
十二.反映現實生活．
＊ 有時還必須制止他們把標準訂得太高，以便符合實際，我們需要的是能反映現實生活的計劃．
十三.走火入魔．
十四.制度為誰設？
＊ 那些計劃和正式的研討能夠幫助實際操作的人，覺得自己的工作是有計劃性的，可能帶領他們達成平常達不到的目標．他們似乎都認為這套制度很有價值．
十五.徒勞無功．
＊對於不同的人，「困擾」便有不同的意義．
品質頌歌
＊產品和服務等問題，開得疲於奔命．
＊把品質的問題歸罪於工人素質的低落，也采取了懲戒的措施．
一.待解決的問題．
＊ 滿屋待修的產品．
＊ 做不完工作．
＊ 問題是自己造成的．
＊ 找出適當的標準．
˙最重要的品質特性是什麼，這樣員工才能確有那些要求是絕對必須達到的．有效率的
方式，因為品管也得遵行經濟的原則，如果對品管過分嚴格，就會花費過多，困此，
必須找出適當的標準．
＊ 差錯有辦法修補．
˙所有的原料在任何時候都得完全符合標瘁，那樣他們需要做任何檢查或測試了．
＊ 過時的傳統觀念．
˙快去找品管部的人一起計劃一下，著手進行吧！
＊ 品管可以省錢．
˙低品管才是要花錢的，修理、改正、拼奏─這些都要花錢．你所作的計劃都要花錢．
你所作的計劃都只花一次錢，結果一切都符合原來計劃的要求，就不會出現額外的花
費．
＊ 員工孤奮斗．
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