TA的首页绩效管理-企业健全的重头戏
第一章 绩效管理导论
绩效管理与绩效和绩效评估的关系和绩效管理是周期及绩效管理的定义
第二章 绩效管理流程
一、起源
二、原因分析
三、什么是绩效管理的流程
四、管理者如何执行绩效管理的流程
第三章 绩效目标设定
一、绩效管理的内涵二、绩效管理的现状分析三、绩效计划 第四章 绩效目标的执行
一、绩效反馈面谈
二、绩效面谈准备
三、面谈过程的控制
四、确定绩效改进计划
第五章 绩效评估
一、 什么是绩效评估？
二、绩效评估的目的是什么？
三、绩效评估的类型有哪些？
四、绩效评估有哪些方法？
五、绩效评估中有哪些误差？
六、绩效评估应遵循哪些原则？
七、考评人应接受怎样的培训？
八、考评内容统计哪些资料？
九、 能胜任工作岗位的员工比例占多少？
第六章 绩效考核 绩效管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习，帮助学员
掌握如何设定自己和下属的业绩目标（或关键业绩指标KPI），以便于未来可以减小在考核中缺
少标准的现象；
通过管理业绩和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备
的职业习惯；
使学员如何避免在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地评估员工的工作，调动员工的工作
积极性
第一章 绩效管理导论
第一节 绩效管理与绩效和绩效评估的关系
人力资源经理可能已经有一个很好的系统或者是绩效评估的一个体系，但事实上这个体系不能为各个部门管理者，包括部门、部门主管很好地运用。这也是绩效管理系统中很重要的一部分。
很多人对这三个概念都是分不清楚的，我们通过一个算式来理解什么是绩效评估。
绩效评估= 绩效 ×100% 绩效管理
第二节 绩效管理是周期
绩效管理是周期，是过程，在这个过程里面，所有的内容都属于绩效管理，包括绩效体系的建立，包括绩效评估这个内容是什么，这个制度应该怎么样，还有评估的过程和面谈的过程，都属于整个绩效管理的体系。所以，它是一个周期，我们把它作为分母。绩效是最终达到的一个结果，这个结果是一个员工最终能够达到的成果，是一个分子。用这个分子除以初期制订的目标，这就等于它的绩效评估。
第三节 绩效管理的定义
绩效管理的定义：绩效是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈。从战略层次来说，绩效是一种战略整合的方法，用来：将员工的贡献与公司的战略意图结合起来。也就是说员工所做的东西与的整体的战略方向到底是不是一致的。通过绩效管理使得员工努力工作。
建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩。在公司的发展里面，员工的素质起到很大的作用，如果要使公司的业绩持续上升，方向已经定下来之后，最重要的可能就是在这个中间过程。而这个过程每个员工的能力不同，可能对结果的影响不同，所以在绩效管理体系里面很重要的是，我们看看员工素质在如何提高的情况下，能够最终使得我们总体的绩效带来最大的结果。
鼓励员工建立主人翁责任感。这时候公司要考虑，员工的个人发展与公司的发展是不是一致的。
第二章 绩效管理流程
一、起源
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部，就算完成任务。
这里的“溜”字听起来让管理者有点尴尬，但据说还有更尴尬的。
有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把办公室挪到洗手间。
也许这是真实的故事，也许这是有人杜撰的传奇，但它的确反映了一个问题，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，比较回避这个过程。希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，没有绩效考核最好，就什么都省了。
二、原因分析
管理者为什么会对绩效考核憷头，为什么如此回避绩效沟通与反馈？
原因恐怕大家都明白，主要是企业的绩效考核没有吸引力和说服力，没有计划，没有沟通，不能保证其公平与公正。仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者，使绩效考核成为管理者的负担，把管理者置于尴尬的境地。
造成这种局面的一个很大的原因就是企业没有理清绩效管理的流程，没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。
这里，许多企业共同存在的一个普遍认识是：绩效考核即是绩效管理，绩效只要考核就行，不用管理，做绩效就是设计表格，填表，存档的活动。
直线经理这么认为，HR经理也这么想，完全抛弃了过程的管理。
其实，绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正，没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业的远景与目标真正落到实处。
因此，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。
三、什么是绩效管理的流程
绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。
通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。
四、管理者如何执行绩效管理的流程
流程制定出来，如果不能得到有效的执行，绩效管理同样要归于失败。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
根据绩效管理的流程，直线管理者应该做好五方面的工作，演好五个角色。
五个方面的工作即是绩效管理的五个构件，五个角色与之相对应，即：1.合作伙伴，.辅导员，3.记录员，4.公证员，5.诊断专家
一） 合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1.员工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二）辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
三）记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
四）公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司
薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通，做好了员工的绩效记录。管理者也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对原本烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效，成为自己的绩效专家。
五）诊断专家
没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。
因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。
五、结束语
上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行过程，是绩效管理的落实过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果，而且会远远超出我们的想象。
第三章 绩效目标设定
绩效目标考核是现代企业经营管理中非常重要、比较复杂的环节，因为牵涉的企业类型、职能部门、工作性质各不相同，同时绩效目标的考核是和员工的切身利益直接相关的。考核体系和方法是否符合企业特点、是否基于合理的预测以及如何执行都是目前企业非常重视的课题，关于绩效考核的理论和讨论也常见诸报端，本文仅就绩效考核的基础以及执行发表一点浅见。
不同类型企业应有不同考核基础
比如，对一个多元化经营的集团公司，对下属经营层的考核应基于集团的总体战略目标。假定这个集团公司经营分属不同领域的业务A、B和C，三项业务的市场容量和企业实力都处于上升期，如果从单项业务考察，三项业务都可以扩大规模，但集团综合考虑后认为A业务有更重要的战略地位（当然，这个决定中有市场调研的贡献），因此业务B、C的资源要向A集中。这样,业务B、C今年的绩效目标就是加速回收现金流，收缩经营规模。所以这个集团中业务B、C的经营层的绩效目标，就显然不能简单地用“基于市场需求”就可以概括的。
而对一个业务单一的企业来说，当年的绩效目标确实应该通过市场调研来确定或验证。但也要注意，市场调研可以涵盖的内容是非常丰富的。一般而言，更会影响到产品总体市场容量的有：消费者调查和一般环境研究；更会影响本企业产品市场地位的有：竞争者调查（包括潜在进入者）和替代品研究（对总体市场容量也会有很大影响）。对企业的产品来说，最本质的影响是消费者的心态变化以及政府的政策导向。所以长期的战略性绩效目标，通常与影响总体市场容量的调查内容更有关联。而一旦战略目标确定后，接下来的战术问题就与业内竞争者和替代品的关系更大。对不超过一年的经营者绩效考核目标而言，能否达到投资者的要求，取决于战术手段是否得当。这就与影响本企业产品市场地位的调查内容更有联系了。
怎样使绩效考核有效执行
从粗放的管理走向管理目标越来越精细，这是企业管理的一种进步。但在实际操作中，会发现随着这种“进步”的深入，目标的分解越来越繁琐，目标的界定和考核的执行也变得越来越难。考核的成本也不知不觉中大幅提高，而效果却并不见得好。这就促使管理层重新审视考核手段的运用是否恰当。从不少企业的实际经验来看，区分和运用关键业绩指标来考核可能会是一个较好的解决方法。
仍以一个多元化经营的集团公司为例，集团公司对下属经营者的考核可以是：集团根据战略目标对下属公司提出不同的要求。比如，有的要求快速扩张规模（利润目标可以不作考核），有的要求尽快产出现金流（允许消耗资产），而有的会要求稳定发展（有利润要求，但利润率不能太高），等等。根据不同的战略目标，设计不同的关键业绩指标（KPI）。然后，根据KPI区别考核是否达到年度目标。
其实，反映企业健康程度的指标有很多，所有指标都达标的企业可能很难找到，绝大多数企业正处于亚健康或不健康状态。对这些企业来说存在的问题总是那么多，但不可能所有的问题都同时去解决。“
绩效管理与绩效和绩效评估的关系和绩效管理是周期及绩效管理的定义
第二章 绩效管理流程
一、起源
二、原因分析
三、什么是绩效管理的流程
四、管理者如何执行绩效管理的流程
第三章 绩效目标设定
一、绩效管理的内涵二、绩效管理的现状分析三、绩效计划 第四章 绩效目标的执行
一、绩效反馈面谈
二、绩效面谈准备
三、面谈过程的控制
四、确定绩效改进计划
第五章 绩效评估
一、 什么是绩效评估？
二、绩效评估的目的是什么？
三、绩效评估的类型有哪些？
四、绩效评估有哪些方法？
五、绩效评估中有哪些误差？
六、绩效评估应遵循哪些原则？
七、考评人应接受怎样的培训？
八、考评内容统计哪些资料？
九、 能胜任工作岗位的员工比例占多少？
第六章 绩效考核 绩效管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习，帮助学员
掌握如何设定自己和下属的业绩目标（或关键业绩指标KPI），以便于未来可以减小在考核中缺
少标准的现象；
通过管理业绩和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备
的职业习惯；
使学员如何避免在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地评估员工的工作，调动员工的工作
积极性
第一章 绩效管理导论
第一节 绩效管理与绩效和绩效评估的关系
人力资源经理可能已经有一个很好的系统或者是绩效评估的一个体系，但事实上这个体系不能为各个部门管理者，包括部门、部门主管很好地运用。这也是绩效管理系统中很重要的一部分。
很多人对这三个概念都是分不清楚的，我们通过一个算式来理解什么是绩效评估。
绩效评估= 绩效 ×100% 绩效管理
第二节 绩效管理是周期
绩效管理是周期，是过程，在这个过程里面，所有的内容都属于绩效管理，包括绩效体系的建立，包括绩效评估这个内容是什么，这个制度应该怎么样，还有评估的过程和面谈的过程，都属于整个绩效管理的体系。所以，它是一个周期，我们把它作为分母。绩效是最终达到的一个结果，这个结果是一个员工最终能够达到的成果，是一个分子。用这个分子除以初期制订的目标，这就等于它的绩效评估。
第三节 绩效管理的定义
绩效管理的定义：绩效是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈。从战略层次来说，绩效是一种战略整合的方法，用来：将员工的贡献与公司的战略意图结合起来。也就是说员工所做的东西与的整体的战略方向到底是不是一致的。通过绩效管理使得员工努力工作。
建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩。在公司的发展里面，员工的素质起到很大的作用，如果要使公司的业绩持续上升，方向已经定下来之后，最重要的可能就是在这个中间过程。而这个过程每个员工的能力不同，可能对结果的影响不同，所以在绩效管理体系里面很重要的是，我们看看员工素质在如何提高的情况下，能够最终使得我们总体的绩效带来最大的结果。
鼓励员工建立主人翁责任感。这时候公司要考虑，员工的个人发展与公司的发展是不是一致的。
第二章 绩效管理流程
一、起源
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部，就算完成任务。
这里的“溜”字听起来让管理者有点尴尬，但据说还有更尴尬的。
有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把办公室挪到洗手间。
也许这是真实的故事，也许这是有人杜撰的传奇，但它的确反映了一个问题，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，比较回避这个过程。希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，没有绩效考核最好，就什么都省了。
二、原因分析
管理者为什么会对绩效考核憷头，为什么如此回避绩效沟通与反馈？
原因恐怕大家都明白，主要是企业的绩效考核没有吸引力和说服力，没有计划，没有沟通，不能保证其公平与公正。仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者，使绩效考核成为管理者的负担，把管理者置于尴尬的境地。
造成这种局面的一个很大的原因就是企业没有理清绩效管理的流程，没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。
这里，许多企业共同存在的一个普遍认识是：绩效考核即是绩效管理，绩效只要考核就行，不用管理，做绩效就是设计表格，填表，存档的活动。
直线经理这么认为，HR经理也这么想，完全抛弃了过程的管理。
其实，绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正，没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业的远景与目标真正落到实处。
因此，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。
三、什么是绩效管理的流程
绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。
通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。
四、管理者如何执行绩效管理的流程
流程制定出来，如果不能得到有效的执行，绩效管理同样要归于失败。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
根据绩效管理的流程，直线管理者应该做好五方面的工作，演好五个角色。
五个方面的工作即是绩效管理的五个构件，五个角色与之相对应，即：1.合作伙伴，.辅导员，3.记录员，4.公证员，5.诊断专家
一） 合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1.员工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二）辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
三）记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
四）公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司
薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通，做好了员工的绩效记录。管理者也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对原本烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效，成为自己的绩效专家。
五）诊断专家
没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。
因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。
五、结束语
上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行过程，是绩效管理的落实过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果，而且会远远超出我们的想象。
第三章 绩效目标设定
绩效目标考核是现代企业经营管理中非常重要、比较复杂的环节，因为牵涉的企业类型、职能部门、工作性质各不相同，同时绩效目标的考核是和员工的切身利益直接相关的。考核体系和方法是否符合企业特点、是否基于合理的预测以及如何执行都是目前企业非常重视的课题，关于绩效考核的理论和讨论也常见诸报端，本文仅就绩效考核的基础以及执行发表一点浅见。
不同类型企业应有不同考核基础
比如，对一个多元化经营的集团公司，对下属经营层的考核应基于集团的总体战略目标。假定这个集团公司经营分属不同领域的业务A、B和C，三项业务的市场容量和企业实力都处于上升期，如果从单项业务考察，三项业务都可以扩大规模，但集团综合考虑后认为A业务有更重要的战略地位（当然，这个决定中有市场调研的贡献），因此业务B、C的资源要向A集中。这样,业务B、C今年的绩效目标就是加速回收现金流，收缩经营规模。所以这个集团中业务B、C的经营层的绩效目标，就显然不能简单地用“基于市场需求”就可以概括的。
而对一个业务单一的企业来说，当年的绩效目标确实应该通过市场调研来确定或验证。但也要注意，市场调研可以涵盖的内容是非常丰富的。一般而言，更会影响到产品总体市场容量的有：消费者调查和一般环境研究；更会影响本企业产品市场地位的有：竞争者调查（包括潜在进入者）和替代品研究（对总体市场容量也会有很大影响）。对企业的产品来说，最本质的影响是消费者的心态变化以及政府的政策导向。所以长期的战略性绩效目标，通常与影响总体市场容量的调查内容更有关联。而一旦战略目标确定后，接下来的战术问题就与业内竞争者和替代品的关系更大。对不超过一年的经营者绩效考核目标而言，能否达到投资者的要求，取决于战术手段是否得当。这就与影响本企业产品市场地位的调查内容更有联系了。
怎样使绩效考核有效执行
从粗放的管理走向管理目标越来越精细，这是企业管理的一种进步。但在实际操作中，会发现随着这种“进步”的深入，目标的分解越来越繁琐，目标的界定和考核的执行也变得越来越难。考核的成本也不知不觉中大幅提高，而效果却并不见得好。这就促使管理层重新审视考核手段的运用是否恰当。从不少企业的实际经验来看，区分和运用关键业绩指标来考核可能会是一个较好的解决方法。
仍以一个多元化经营的集团公司为例，集团公司对下属经营者的考核可以是：集团根据战略目标对下属公司提出不同的要求。比如，有的要求快速扩张规模（利润目标可以不作考核），有的要求尽快产出现金流（允许消耗资产），而有的会要求稳定发展（有利润要求，但利润率不能太高），等等。根据不同的战略目标，设计不同的关键业绩指标（KPI）。然后，根据KPI区别考核是否达到年度目标。
其实，反映企业健康程度的指标有很多，所有指标都达标的企业可能很难找到，绝大多数企业正处于亚健康或不健康状态。对这些企业来说存在的问题总是那么多，但不可能所有的问题都同时去解决。“
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