如何解决小企业成长烦恼病

作为我们精确制导营销顾问公司而言，主要定位于协助具有潜质的中小企业成长，业务范畴涉及营销及其管理等相关咨询顾问服务，所以我们近些年与众多的中小企业打过交道。在大家的你来我往中，我经常听到中小企业主（尤其是小企业主）类似这般的无奈感慨：“我们本来是计划怎样、怎样，可就是没钱”，“要是有钱，我们一定能怎样、怎样”，言下之意大有“我们什么都不缺，就是缺钱”的意味。 　　　　 不缺好项目、不缺人才、不缺人脉、不缺管理、不乏眼光等等等等，真的是这样吗？当然不是！在这里，我可以毫不客气地说，在很多时候，“缺钱”都不过是企业主们在难以跨越各种成长烦恼时，给自己所找的台阶。 　　　　 避开企业主们“缺钱”的烟雾弹，走进小企业，我们就会发现，小企业们缺的、做得不足的、致使它们难以长大的原因实在是太多太多。 　　　　 在这里，我为小企业们成长和发展中的主要问题，做了六种简要的归纳。请看幻灯片。　　其一，营养不良难长大；　　其二，取向不准进退难；　　其三，调教无方，企业发展缺规矩；　　其四，交友不慎伤元气；　　其五，暴饮暴食动根基；　　其六，眼界过窄后劲小。 一、营养不良难长大 　　　　 一谈起“营养不良”，好象就让人想起面黄肌瘦、畸形怪状。如果将小企业看成一个人的话，实际情况可能也差不多。 　　　　 老肖本是某高校的物理老师，由于他长期以来专注于环保节能产品的研究，并取得了不少的科研成果，所以通过这些成果的转让，老肖早就和那个“穷教书”的说了拜拜，这也使老肖逐渐积累起了一笔可观的积蓄。但老肖是个素有凌云志的人，他并不想只做一个体面的高校老师和一个科研工作者，他要做的是直接将自己的科研产品转变为生产力，自己当老板。 　　　　 怀揣着对宏图大业的梦想和一份获得过某金奖的产品专利书，５２岁的老肖从学校办理了内退手续，邀约上几个在销售、生产管理等方面可以信赖的素识，办起了自己的环保设备厂。 　　　　 建厂房、进设备、买原料、发工资，１５０万元的自筹资金加上３０万元的贷款，好象在一眨眼之间就花了出去。产品推广要钱、开动生产线要钱、发工资也要要钱，现在怎么办？在借贷、融资无着后，老肖动起了以强化产品销售、争取销售回款转动企业正常运转的念头。可这又令老肖犯起了愁。 　　　　 因为要将自己的环保高效节能炉、节能灶迅速的推向以小城镇、农村为主的市场，就需要人海战术，可到哪里去找能力、素养都信得过的销售人员？人手不够，再加上为省自建销售渠道的成本开销，就借政府部门的手将产品推出去。找到了扶贫办、农机站等等，可是令老肖始料不及的是这些单位也不是百忙活的，他们又要在原价格基础上加价５０－１２０％不等，这一加价，产品的价格不但乱得难以控制，而且还明显的过高了，农民朋友只有望着老肖东倒西窜的产品兴叹。老肖急得没法，只有找到合作部门谈判希望执行市场可以接受的统一价，可是那些部门不干，并还要叫老肖将自销的产品的价格提上去，如果不提的话，就用老肖的的产品给老肖打价格战……老肖的梦想就此开始搁浅。 　　　　 从老肖企业前后的遭遇来看，其受到了人、财、物等多方面营养不良因素的制约。首先，因为对项目所需资金缺乏充分预估、贪大求全的原因，造成了缺钱；其次，人力资源准备不够充分；其三，缺乏市场经验，缺乏对行销中各种困难的正确预估与应对能力。应该说，这三大方面的东西，是老肖企业营养不良的主要表现。 　　　　 同时，我们也能从老肖的案例中看出，其实企业就象一个有机的生物体，它是具备自组的特点的。说简单一点就是此消彼长，其中的关键，就在于对自有资源的掌控、调度、整合和循环再生。 　　　　 诊治： 解决营养不良：麻雀虽小肌体既要和谐也要全 　　　　 小企业营养不良的致成因素，可分为先天性和后天性的两种。就先天性的来说，由于资金少、规模小等等原因，而致使一些小企业出现一些必备的组织架构不完善、必备的人力资源配备不齐全等等营养不良症状。就后天性的营养不良而言，则多是出在企业主缺乏系统规划和通盘考虑上的情况下的。 　　　　 在这里，我将着重阐述有关后天性营养不良的诊治。 　　　　 谈到中小企业，我们常说一句话“麻雀虽小五脏俱全”。但是很多人都仅看到这句话所包含的两层意思中的一层：部门设置和岗位设置尽量齐全（从某中层面上说，这实际上更多的是一种误导），而没能看到另一层对小企业而言或许更重要的意思：麻雀之所以能如意着陆、轻松飞翔，是离不开它肌体部位的和谐的。也就是说，小企业有限的资金的使用、物质条件的使用、人力资源的使用，要讲究匹配、适应、和谐，要能促使企业安全过渡到某一发展阶段。 　　　　 就具体的诊治而言，当企业出现营养不良，难以适应某阶段发展需要的景况时，企业主们的通常做法是： 　　　　 １、头痛医头、脚痛医脚，中间充满了即时性的资源敛聚和调整。如缺人，就现找人，缺钱就忙着现找钱。但这些调整，往往都很难如意，因为具备专业素养的、能结合企业实情熟练使用某方面技能的人不好找，及时的、尽量充裕的资金、物资也不是想找就能找到。 　　　　 而且，由于时间仓促等等影响，即使你找到了强身建体的人、财、物等资源，你还不一定敢用。因为仓促就多意味着被动，被动又多意味着获得资源的代价不菲。老肖企业的被动局面，多多少少就和此有关。 　　　　 ２、妄图整合社会资源，借他人之势来克服自己的营养不良。这种思路并不错，只是在实际中，小企业们往往都会将算盘打空。因为，小企业们多缺乏整合和驾御社会资源的经验乃至能力。小企业们一旦将自己营养不良的改变期望主要寄托在了他人身上，从最后的结果来看，还是比较容易就出现受制于人的情况。 　　　　 很明显，上述事后的作为，由于是问题出现后的遇强反应而不是从根源上进行的强身健体的措施，所以是很难使小企业们由营养不良走向健康成长的。在此我建议： 　　　　 １、用通盘考虑的眼光制定资源使用计划 　　　　 其中，和谐、匹配、适合是资源使用的大原则；兼顾到某一阶段完整期限内的资源使用需要，是基本的要求。否则容易此消彼长的促成企业营养不良的特征。 　　　　 如果自身资源无法适应企业成长的需要的话，就要提前进行人、财、物资源的调度、储备与优化（如员工技能的培训），以免到时候措手不及甚至是病急乱投医。 　　　　 ２、扩大可整合并运用的资源的获取途径 　　　　 由于小企业的老板们多是第一次独立经营事业，所以很容易出现对企业成长风险预估不足的情况。在这种情况下，由于经验不足、危机意思不够浓郁，所以有时候会出现自以为资源够用的自满意识。这是非常有害的，为什么又不能提前多做几手准备呢？在融资途径上如此，在对人才的了解、聘用上也是如此。 　　　　 ３、自我造血机能的尽快培养 　　　　 在老肖企业的例子中，老肖本来是想发挥销售链的自我造血机能来解决资金的压力的，但最终却因为自有渠道体系薄弱、过于倚重他营渠道体系而美梦破灭。显然，如果要尽快培养起自我造血机能，最重要的是未雨绸缪、早做准备，而不是“临时抱佛脚”的匆忙上阵、仓促应战。如此“赌博”多半会伤血与败血。 　二、取向不准进退难 　　　　 做熟还是做生？这对许多创业型的小企业而言，多数时候并没有值得争辩的意义。因为在实际中，多数小企业的企业主多会选择自己从事过的、较为熟悉的产行业。但这里面仍然可能牵涉到取向是否准的问题。 　　　　 小张和小王原是某以户外广告为主的广告公司的同事，经过一段时间的广告从业经历，两人发现广告公司投资少、机会多、见效快，便决定合作组建一家小广告公司自己当老板。 　　　　 为节省成本，两人合计文案自己写，只招一个设计人员和３－５名低底薪高提成的业务人员，另外再布一张兼职业务人员的网；为了方便谈取客户、保障公司收入，拿出了大部分的启动资金租下了几块路牌的位置。公司很快运做了起来。但与之相随的是，两人很快就呛了几口创业的海水。 　　　　 由于好的路牌位置租金高、早被人抢先的缘故，小张、小王公司的路牌位置相对较偏，以至，任由他们找了多少的新老客户，都难以将不被看好的路牌售出去。大约８个月后，两人都有些偃旗息鼓和转行的想法，可是，想退出和转行，也得把剩下的三分之二的路牌位置脱手，那可是两人多年的积蓄和向亲朋举贷的借款啊！ 　　　　 广告类的服务性行业和老肖涉足的实体类企业相比，显然具有许多的不同之处。但就小张和小王来说，他们仅仅以自己的熟络程度和所谓的投资少、见效快、机会多，来决定自己创业捞金的行业取向，却是远远不够的。因为，广告业既然具备那些特征，其背后自然就容易包藏进入门槛低、普及程度高、竞争对手多、强手环伺赢利难度大等等特征。 　　　　 小张和小王最终所处的两难窘境就证明了这些。非常明显，取向的正确与否，将直接关系到抗风险肌体弱小之小企业的兴衰成败。 　　　　 诊治： 解决取向不准：“小资本”把握“大需求” 　　　　 通过小张和小王取向不准进退两难的例子，我们不难发现，他们和许多的小企业主一样，都陷入了进入领域取向不准的误区。因为，就他们看来，要确定自己应该进入某个行业、某个具体的产品及服务市场，只要参照这么几个标准就行了： 　　 １、市场空间大、机会多。 　　 ２、把握了大的需求方向。 　　 ３、进入自己熟悉的、有经验可资驾御的领域。 　　 ４、所需的投资与自己的自有资金相适应，并能够尽可能达到见效快的要求。 　　　　 实际上行吗？不行，因为里面存在许多没能够看清楚的问题。如市场空间大、机会多，就往往意味着这个领域早已有众多的对手进入，其中并可能不乏强手；对大的需求方向把握的再准，其中也需要对具体的需求进行细分再细分，也就是说“林子大了什么鸟都有”，在大的需求方向中，仍然可能存在具体细分领域市场过窄、过偏的情况；在见效快的背后，正如前面有关内容所述，极可能对应进入门槛低、竞争过激的情形。 　　　　 显然，在确定自己的进入领域时，还需要增加其它的一些标准来进行更具安全和盈利保障的参照。我给大家的有关建议，请看幻灯片。 　　　　 １、大的需求方向中的细分领域，要是具备一定空间的、并容易被市场接受的具体需求方向。 　　 ２、竞争相对较小，强手不多，没有强手最好。 　　 ３、要对应自己是先操作短平快项目捞金，还是立足长远做品牌的思路。 　　 ４、自己有足够资源和能力进入的细分领域。 　　　　 除了这些之外，小企业们有时也不妨反其道而行之。如大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一旦对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。 　　　　 将前述市场进入标准进行结合，就能更好的避免小企业们涉入进退两难的死胡同。　三、调教无方，企业发展缺规矩 　　　　 调教实际上是个管理的问题。就小企业而言，由于企业规模小，工作环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。 　　　　 行动广告创作公司，起步于1994年，本是C市广告界非常有名的一家公司。按该公司莫总的话讲，当初的业务实在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。 　　　　 到1997年的时候，赚了不少钱的行动公司，达到了有史以来的最大规模，员工将近40号人。说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。什么原因？当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了，就疏于管理，将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际水平呢？却叫人不敢恭维。等自己回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了。 　　　　 到前年的时候，迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了6个人，不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。可是莫总自己却又有些犯糊涂了。 　　　　 先是设计总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。 　　　　 莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理，策划总监和设计总监便主动走进办公室来，联合起来要求谈谈：涨工资就留下，不涨两人都辞职。莫总权衡了一下公司总体的利益，如果给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已，只有将两位将才放走了。可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撑不下去了，只有转行。行动公司的振兴之梦就此破灭。 　　　　 在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。 　　　　 如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。 　　　　 诊治：解决调教无方，为制度寻找底线 　　　　 正如我们前面所讲到过的有关内容一样，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状。 　　　　 就行动公司的这个案例来看，一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题。其一，集权与分权；其二，如何评定、管理、留住优秀人才；其三，如何把握管理松紧的张弛之度。 　　　　 就第一个问题而言，小企业主们出于自我保护和安全等考虑，大多采用的是集权式的管理。但由于分权是企业发展的必然趋势，但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲实在难以应付，但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响，小企业们还是不能不用到分权。但需要注意的是分权不是放权，行动公司的莫总就曾栽在这一点上。 　　　　 同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题：如何通过有效分权，提高企业决策的正确性和效率。许多小企业主对这一点都比较模糊。为了界定这个问题，我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。 　　　　 我认为，企业集权的下限是：确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。企业分权的上限是：不能以损害上述目的为代价。至于集权的上限也即分权的下限是：确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目的和起码要求。 　　　　 就第二个有关“头羊”的问题来讲，大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养，条件较为单纯与简单。显然，这般简单的标准是不够用的，它还应该加入品行德馨、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。 　　　　 在争取人才加盟的时候，小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和小企业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关，也和小企业主的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的。很明显，具有这种意识的小企业主应该对员工更诚信，应该多做多兑现少许诺，应该以发展的眼光来行事。 　　　　 为了留住优秀人才，小企业主们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为小企业所用。在此，我的建议是，要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。这个原因也是如今的期权、合伙人机制、ＭＢＯ（管理者收购）为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。 　　　　 就第三个问题管理的张驰之度而言，目前的小企业通常容易陷入两个极端，一个是行动公司般相对宽松、无为的管理，这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式，这种企业通常气氛沉闷，人员流动大、优秀人才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备心理强、自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的。 　　　　 要较好的解决这个问题，小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑，又要让马儿们能够昂首挺胸和让他们吃草的道理。我在前面的有关部分已经讲到过，企业就象生物般具有吐纳、呼吸，在生物链上进行自组新生的功能，小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来，其中的关键所在就要依据类似企业（尤其是运做得较好的那些企业）的管理环境和气候、人性和自己企业的特点等等，建立和完善法人治理结构，制定务实的监管与激励制度，并使这些制度互相牵制和执行起来，以使法治取代人治。