16号

终于完成了质量体系总体策划和具体的程序书.就等着实际执行时的所有反馈信息做不断改进了.感觉一下轻松了好多.接下来就是实际的把质保部门的工作从程序书和产品质量策划,展开到实际的生产现场了.一开始的培训比较简单,还是有蛮多的时间的.生产也还处于试生产状态.接下来又能自己学习了.
加上实习时间工作已经有7个月了.主要的工作就是体系方面的和产品质量实现方面的工作.
体系方面的工作的感触.
自己不断的看ISO标准,看了很多遍.从一开始没什么感觉,到现在总算有了一点点的认识.一开始,傻呼呼的,拿着标准就看,看了好几遍,开始的速度又快,结果感觉没什么印象.呵呵,后来按照实际工作的运作来看.总算把这些个内容给联系了起来.感觉好多了.其实那个时候也不大清楚什么公司的运作流程什么的.就是现在也不是很熟悉.后来感觉还是有点乱.这个时候看了朱兰的质量手册,总算有了个大概的概念了.
做体系就是做一个系统的策划.不知道是变化太快了.体系跟不上还是怎么滴,听好多人说.体系就形同虚设.个人感觉,体系应该由老总来做才比较好.老总对营运策划和战略总是懂的多的多.执行起来也更加的方便(位高权重啊).对于公司总体的各个部门的实际情况也掌握的十分清晰.这样的对于公司总体的质量策划才能更到位,才能更贴近,才能更具有实践意义和产出价值.
而好多说体系形同虚设的那些公司.可能没有规范化的意识,没有从上到下的统一的质量意识.没有把质量这个涉及产品最终价值的关键因素溶入到组织的肌体当中.做出来的策划看上去好看,可却往往脱离了组织的实际情况.脱离了执行人的能力等等.虽然好看,但却不具有实际实施的价值.或着更本就办不到.顾客导向是对的,但不切实际的,不考虑到组织实际情况限制的策划,怎么可能有效,高效的执行,怎么产生应有的价值.太多的可能是拔苗助长,而不是有效的标杆.
体系做好以后,可能需要较长的磨合期,才能和组织融合.要较长的时间才能使程序书有效,高效的执行.和过程的拥有者融合.(当然时间长短看具体情况,特别的人的能力)并在融合的过程中不断的改进.并和外界保持一致性的变化.
体系本来就是一个总体的策划.它的大目标是为了实现组织的目标.展开来到各个部门.或应说到各个流程的分目标.这个就是总体的为实现目标的架构.因此它本身就是组织自我实现的自我策划.ISO提供了一套以实现管理要素点的总体的策划.应该是很实用的.很规范的.具体的要取得,更有效,更高效果,就看策划的是否更适合组织.更具有可持续性了.而建立体系个人感觉也更应该是TOP-DOWN的形式.为实现目标的形式从上到下,从大到小的来展开的.这样的才能更好的拿来用.并获得高层的支持以获取资源等.(对于高层自己做的策划,自己认同的可能性显然更大点).
还有一个,对小企业的真实的流程.感觉真是太高效了.(当然是有一些,不是全部)我是说我们老板的另一个公司.对于产品的实现部分,采购,销售,财务.其运作是十分精简而高效的.而且是非大批量产的,真的感觉没多少缺陷.执行的很好.不过公司的那几个老员工是厉害.而且公司的反应特快.可以说那些关键的,大的要素点都做的蛮到位了.(哦,他们原来都是国企的,运作是比较规范的.)
以顾客为导向.不管在组织的大目标中,还是各个流程的分目标中.对于各自的顾客都是极为关注的.各自目标的实现本就来源于各自的顾客.各自目标实现的策划也是以达成此目标而建立,并努力执行使之实现的.
这样实现组织目标本就是以关注顾客为其自我实现的一环,也是关键,首要的一环.但不是全部.以后来的真实的实现和满足来调整.是一个持续改进的循环.这个就是体系的大循环.
这些都是对体系认识的一部分.说出来,希望大家能给以指正.
除了体系就是产品质量实现方面的了.
不过由于一些特定的特殊的原因.一直没有机会能具体的展开来做是比较烦人的一件事.
可能和我的感觉一样.可能有些刚做质量工作的伙伴们.也和我一样不是很清楚质量部门工作的来龙去脉.
我是在一个汽车配件厂工作的.所以感觉还是比较简单的.一个APQP就把总体的质量策划好了.相应的过程的控制也出来了.接着控制和累积数据.一定程度后分析改进就有依据了.质量目标也就自然而然的实现了.
不过实际的做起来却又是另外一番感觉.有时候几乎感觉和前期的质量策划给隔离了.由于策划是对总体进行的.而实际的生产时候只是总体的一个样本.而且一个问题出现的时候,总是吸引了我所有的关注.解决问题往往由于各种限制而非一时一刻能做到的.特别的是原于设计,原于这个源头问题的.解决的周期就更加的长.而且在这种状况下,我总感觉我更应该去搞设计什么的,才能自己插的上手.而以后又出来一个问题.当然本来一开始就有老多问题的.只是我们只关注到最主要的问题上,原于设计的问题上.主要集中于那些以后非常固定,极少有改进的问题上了.这些一般都是设计的问题.不知道是什么原因反正我们是怎么干的.当然4M1E当中我们没有那个是成熟的.所以一些持续性的.以后难改或现在必须要改才行的,都是我们关注的焦点.
可能我们的设想(我们老大的设想)是通过对于这些持续的因素的分析,解决就可以提高公司总体的能力.
而且实际也好象是这样的.这个过程积累了许多的知识.个人的,公司的.质量策划,计划的.失效的,影响和后果分析的,都是实实在在的东西.(不过都是实实在在的钱),控制的.一切的都是来于源头的改进.从自身能力上的改进.面向的对象是自身的能力.是建立在现有公司资源上,最大的合理优化资源配置的能力的改进.
感觉很明显的进步.涉及的东西也很多很多,都是很小很小的东西了.自己也渐渐的有了感觉.其实做起来比说起来容易的多.说起来有时还说不清楚.可能缺少总结的缘故.东西又太杂了.
一个一个问题的暴露,感觉前期已经做的很好的策划(自我感觉良好),是那么的苍白无力(可能没什么经验的缘故).但也有好处就是让我们有了总体的架构.有了前期的准备.让我们很有节奏和次序感.也很大程序上加快了我们进入稳定时期.
这些都是质量策划里面的东西.感觉比较深的是对设计的逐步的深入理解.对自己工作所涉及的方方面面的不断的深入的理解.特别是设计的人员可能更有这样的感觉.其实每个东西都不怎么简单,全面的了解它的习性还是蛮需要时间的.特别有些习性不是一点时间就能体现的。所以当我看到有人说1--2年的时间就精通了5大手册,精通了ISO,TS,就感觉非常的惊奇.是真的精通了,对实际碰到的方方面面的事物都充分了解了它们的习性,以及它们相互组合时候的各种表现.能使它们在你的策划中卓越的表现.有效的控制,持续的保持卓越.还是熟悉了那些概念之类的东西呢?如果真的能像前者一样.感觉真的就是一个天才式的人物了.或者可能是我不能看穿它们的所有的本质,看穿它们所潜在的所有的表现的规律.
渐渐的,现在过程已经比较稳定了.比较听话了.就可以量产了.期待量产可千万别让我们手足无措.前面的不断调整真是让我们有点心虚了.