4万欧元引发的内战<转>- 读后感

品质的业务 纷繁复杂，涉及面非常广，有时被大家称作 "工厂的保姆". 我们品质人每天忙碌，每天协调各个
部门之间，以确保公司内部的所有业务符合体系要求，确保生产流程稳定，产品质量持续提高。但是，一年忙下
来，该作总结的时候，往往发现，品质人仅仅是在作data的收集，index的整理，顾客的对应。切实的工作实
际，能够创造价值的工作与品质人无缘。日复一日，BOSS的冷淡、各部门的敌对情绪，让我们失去了最初的工
作激情，抹平了我们的棱角。
品质的业务需要一个新的模式来进行。相信很多人都在探讨。6SIGMA,DFSS....
这些都是新的模式，但实际的效果，相信大家深有体会。。。。
个人认为，现如今的品质的各种工具、方法已经足够使用了，品质人应该回到 最基础最简单的品质管理上来，
而不是一味的去追赶世界大企业的时髦。。。
观点：要改变的是 "做品质业务和管理品质业务的方法"
倡导 back to basic + 过程管理 + 项目管理
将品质管理的每项业务当作一个项目进行，当作一个过程管理，
标准化、改善、可靠性、品质保证 等等都可以作为项目进行管理，实际的运作中可以进行过程的管理。
进度计划、资源计划、成本计划、风险计划 这些在我们的品质业务中同样存在。
请参考<过程管理> \ <简单实用的绩效管理> .
思路还很乱，有些胡言乱语。
阅读者多提意见吧。
个人正在实践探讨中。



文章如下
在上周五之前，看起来一切都很顺利，产品马上就要量产，客户对我们最后提交的软件版本进行了测试，结果很理想。只要等入网认证一过，我们就可以收到来自客户的第二笔资金，而我已经开始准备筹划我自己的周末之旅了。 但这美好的一切从周四下午那个邮件闯进我的电脑那一刻起变得麻烦了，邮件是我的测试经理发来的，他说在他下午和客户工程部的沟通中，发现对方根本没有也并不准备为马上即将到来的量产准备相应的测试仪器和软件，而没有这些东西，根本不可能投产。客户在电话中告诉他，这些东西应该由我们来准备。在他的邮件中充满了对商务部的不满，在他看来是商务部和客户签订合同时没有把这个问题写清楚。 下班前，我找到测试经理详细询问了情况，并和商务部的客户经理就合同进行了确认，在了解了所有的情况之后，我打电话给我的客户，在电话那边客户显然非常不满意，他对于需要由他们来花将近4万欧元准备测试仪器以及软件表示了强烈的不满。客户认为我们交付给对方应该是全套解决方案，包括测试软件。 从目前的情况来看，合同上确实在这个问题上表述的很模糊，为了保住这个客户，我首先采取的措施是给客户打电话，澄清这一误会，表示我们将肯定在投产前提供相应的软件，以避免客户采取极端措施。稳住客户之后，我要求各相关部门负责人第二天早上开会就这个问题进行研究。 晚上10:00，我打电话给位于美国的公司总部，把这个问题进行了汇报，得到的反馈是希望我们能拿出解决方案，总部会在一定的范围内给予资金支持。 周五上午9:00，大会议室。我先让测试经理把整个事情的经过说一遍，期间我接了一个总部打来的电话，等我回到会议室的时候，发现大家已经吵做一团，测试经理说客户经理没有把合同写清楚，客户经理说所有的合同就是这么签的，现在就是需要买仪器软件，财务经理说现在没有钱，不可能一下拿出4万欧元这么多，建议我们自己开发。测试经理认为自己开发也需要相应的仪表，而且时间上肯定不允许。所有人都大声的说着自己的主张，根本不管有没有人听。而且每个人都觉得这件事会牵扯上自己，生怕担责任。我听了大家的意见，心里有了决定，把大家的情绪控制下来之后，我在会上做了如下安排： 1. 测试部和仪器供应商联系，确定满足我们当前需要的最小配置方案 2. 商务部以测试部确认的技术方案为依据，与供应商协商价格，争取拿到最大优惠 3. 财务部按照商务部确定的购买方案，与总部联系获取相应资金 4. 项目管理部对该项目的资源计划、风险计划以及成本计划进行更新 截至到目前位置，上述工作都在稳步进行中，预计对项目的影响不大。通过这一事件，觉得有以下几点需要在以后注意： 1. 项目之初大家都关心项目的进度计划，但对项目的资源计划和成本计划通常重视程度不够，这一点往往会在项目后期带来不必要的麻烦； 2. 出现问题的时候，要最快时间找到能解决问题的关键点（此事中的总部，也就是资金来源），有了解决问题的关键基础，剩下的就是安排好实施工作。 3. 项目过程中，一定要对项目的进度计划、资源计划、成本计划、风险计划进行及时的更新，哪怕项目已经接近尾声。