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公司的内部控制体系实际上是建立在财务体系上的，其他体系包含运营体系和质量体系都是与财务体系整合，而不是反其道而行之。我们知道GE是把sixsigma财务化，与其说这是GE的创举，不如说GE的实际内部控制体系也是财务体系，所有的工作都转化为财务数据是这种体系的需要。 我现在的公司做全球体系整合，依然是财务体系先行，其他体系跟进和弥合，如百年前所做的事情一样，主干和根本是不会变的。财务管理和质量管理同属于控制管理，同属控制层，要想搞清楚质量部门，质量经理的KPI该如何制定，可以先了解一下财务部门的KPI和财务经理的KPI的情况。 我们可以回想一下，财务职能的发展历史，一开始不过是有个人来算账，知道公司收入多少，支出多少，有没有欠款，之后再细化一些，知道花在哪里了，从哪些地方获得了收入。这个时候对财务的要求，也就是账务明确，差错率低。检查财务是否满足了这个要求的办法是各种核算，审计， 查账等等， 因此以通过审计作为一个KPI是比较合理的。以后，公司摊子大了，花钱要有计划，要先计划再行动，于是预算管理，投资回报率这样的财务绩效管理指标就浮出水面了，但对于财务来讲，这个部门是没有什么投资回报率这样的KPI的，他们依然是账务清楚，只不过多了一些要求，如对各种预算内拨款要清晰，超过预算的（计划外的）要符合审批流程，也就是科目更加细化了，但KPI没变，测量这个KPI的办法还是Audit,counting。公司再大了，又多了子公司控制，财务风险分析等等，但都是大同小异。 财务经理变成了财务总监了，他也不能对集团的投资回报率负责，那是投资部门的事情。但毕竟家大业大了，以前的粗犷式管理是不适用于现在的集团的管理，财务体系的控制方法要不断升级，比如从手工变成ERP,将过去只有自己才关心的，控制指标变成各个部门的当然绩效（不知道该如何翻译这个词，essential KPI)，也就是只要你是部门经理，你就要管好你这个部门的预算，结算，财务会衡量你每一笔收支，会否决你每一笔计划外开支，或超出预算的支付，你要想管理好部门，你就必须有能力算好自己的经济账，这个时候你会发现，其实每个部门甚至每个人都是财务管理这个体系上的分支，财务会对你的部门进行审计，盘点，你自己也要会做审计和盘点。讲了这么多，可能也没能完全讲清楚，但依据我的经验，现在应该不会有什么人把销售额，利润率，人工成本，等等作为财务经理指标的吧？不过，你却可以从财务经理那里得到相应的数据，财务经理也会汇报上述财务绩效，公司不是以部门经理的汇报出的数据为准，而是以财务部门出的财务报告为准。但这些可都不是财务部的KPI，他们的KPI还是我上文提到的那些，要账务清楚，数据准确，测量的方法是各种财务审核。财务部也会花钱的，比如建立ERP,SAP系统，这就是要花钱的，这也是项目，就要按照计划花钱，要达到使用要求，这就是财务部门的任务绩效，任务KPI.（我见过让财务部管理失败成本的，哎，当即无语了。）很有意思，我们对财务经理似乎一直比较宽容，大度，对质量经理却尖酸刻薄。质量经理要管CPK，因为这是质量指标，质量经理要负责顾客投诉率，顾客满意度，因为这是质量指标，质量经理要负责产品的DPPM，因为这是质量指标...。这和让财务经理负责销售额，利润率，人工成本的不是一样的吗？既然财务经理不负责这些指标，财务经理是不是就没什么用哪，特别是公司有了健全的财务系统有了ERP,那么我们把财务经理，财务总监都废掉吧。那么公司再发展怎么办？财务体系该如何更新？关键的财务决策从哪里获得资料？财务的总体状况怎样？等等，这些问题由谁来解决。可以没有财务经理这个职位，但一定会有人做这样的事情。这就是控制层的特点，这个层面的职能不会消失，但能被转化合并，执行层恰恰相反，公司决定不做产品了，就可以关闭工厂。 我审核和考察过的国内的厂家不多，也就30家左右，我看到过各种各样让我啼笑皆非的质量部门控制指标，比如质量经理负责顾客满意度，质量经理负责关键工位的DPPM等等，我拿起责权分配表，问明责权分配的状况，就可以大体估计出这家公司的质量管理体系的运行的情况了。指标与责权上的驴唇马嘴，在体系运行的时候也必然鸡同鸭讲，碰到这样的供应商，没必要和他掰扯质量管理的事情，盯好自己的产品，盯好指定的生产线就行了，如果觉得对方的质量经理是在是差劲，或是实在是窝囊，摆设，就要求厂家指定一个PE做interface，直接进入产品质量管理尽量消除对方体系的影响。我知道，把一家公司的质量管理推上正途所费的时间和精力要付出的成本是无法估量的，而这也不是某个企业的事情.
说到底质量的绩效如何体现？COPQ,降低低质量成本。无论你从朱兰，从克劳士比，从sixsigma 从其它任何质量经典，质量的最终表现要归于财务绩效的表现。也许，正是因为如此，我上一家公司的比利时财务执行官，才有所有控制管理都是源于财务管理一说，财务管理是为公司负责，质量管理也是为了公司的健康发展，为了公司和社会的和谐负责，因此即便销售额不是财务部的指标，那么财务也会关心销售额，会关心利润，会关心公司是否能够正常运转，那么同样的道理，不良率不是质量部的指标，质量部也一样会关心这些指标，只是这样的指标要分配给直接产生作用，和直接负责的部门而不是监督和测量部门。除非贵公司，把直接负责和直接产生作用的部门也一并划归监督和测量部门，如生产直接负责质量，质量直接负责运营。如果你有兴趣去比较一些经典质量著作，可以发现，说到底，财务是核心，其他的都是工作技巧。比如抽样检验，为什么？全检的检验成本太高，为什么要用 CPK，因为每个数据都测成本太高，用样本推测总体的数据分布状态，为什么用SPC控制？一是抽样检验降低成本，二来是预防比事后处理节省开支，开箱不合格率和什么有关？和利润有关，如果纯利润率为3%，你开箱不合格率为 1%，就影响大，但如果有1000个ppm，那么领导可能就可能决定，1000台多给顾客两台，而不是投资N多万进行改进，这就是很多改进项目下马的原因，为什么鼓励QC小组活动，因为自愿结合，公司负担的成本低，为什么对Sixsigma课题要领导重视，因为改进需要投资，改进过程影响大，需要领导在关键的时刻进行风险决策... 质量是用合理的工具，经济的方法，将失败带来的损失降低到一个公司预期的水平。我现在的水平在外企，也就是质量经理水平，我的上一级是质量总监，我知道的几个质量总监，一个是学管理哲学的，一个是数学博士，现在这个是公共关系学的，他们看问题的角度，就是从财务的角度。指标，除了成本控制部分，都是任务型的，如以前管理产品和售后的时候，就有开发新的IPQC手册(为了降低检验成本，需要优化检验项目），建立 Zero program 将FTR 降低到0.5% （改进项目指标），确保8D的首次反应在3个工作日内，和车间共同的指标有：关键PPK>1.33达到90%，因为PQC的职位和主管同级，有停线权，而且SPC的系统在PQC房间可以看到所有线的状况，可以及时发现异常，这样的目标和车间的分配比例40%：60%，最终也是通过和车间一起做设备改进，并通过优化过程，将一些关键的CMK, PPK降级才达到的。现在做local quality manager,指标不过是认证，维持系统这些常规指标
公司的内部控制体系实际上是建立在财务体系上的，其他体系包含运营体系和质量体系都是与财务体系整合，而不是反其道而行之。我们知道GE是把sixsigma财务化，与其说这是GE的创举，不如说GE的实际内部控制体系也是财务体系，所有的工作都转化为财务数据是这种体系的需要。 我现在的公司做全球体系整合，依然是财务体系先行，其他体系跟进和弥合，如百年前所做的事情一样，主干和根本是不会变的。财务管理和质量管理同属于控制管理，同属控制层，要想搞清楚质量部门，质量经理的KPI该如何制定，可以先了解一下财务部门的KPI和财务经理的KPI的情况。 我们可以回想一下，财务职能的发展历史，一开始不过是有个人来算账，知道公司收入多少，支出多少，有没有欠款，之后再细化一些，知道花在哪里了，从哪些地方获得了收入。这个时候对财务的要求，也就是账务明确，差错率低。检查财务是否满足了这个要求的办法是各种核算，审计， 查账等等， 因此以通过审计作为一个KPI是比较合理的。以后，公司摊子大了，花钱要有计划，要先计划再行动，于是预算管理，投资回报率这样的财务绩效管理指标就浮出水面了，但对于财务来讲，这个部门是没有什么投资回报率这样的KPI的，他们依然是账务清楚，只不过多了一些要求，如对各种预算内拨款要清晰，超过预算的（计划外的）要符合审批流程，也就是科目更加细化了，但KPI没变，测量这个KPI的办法还是Audit,counting。公司再大了，又多了子公司控制，财务风险分析等等，但都是大同小异。 财务经理变成了财务总监了，他也不能对集团的投资回报率负责，那是投资部门的事情。但毕竟家大业大了，以前的粗犷式管理是不适用于现在的集团的管理，财务体系的控制方法要不断升级，比如从手工变成ERP,将过去只有自己才关心的，控制指标变成各个部门的当然绩效（不知道该如何翻译这个词，essential KPI)，也就是只要你是部门经理，你就要管好你这个部门的预算，结算，财务会衡量你每一笔收支，会否决你每一笔计划外开支，或超出预算的支付，你要想管理好部门，你就必须有能力算好自己的经济账，这个时候你会发现，其实每个部门甚至每个人都是财务管理这个体系上的分支，财务会对你的部门进行审计，盘点，你自己也要会做审计和盘点。讲了这么多，可能也没能完全讲清楚，但依据我的经验，现在应该不会有什么人把销售额，利润率，人工成本，等等作为财务经理指标的吧？不过，你却可以从财务经理那里得到相应的数据，财务经理也会汇报上述财务绩效，公司不是以部门经理的汇报出的数据为准，而是以财务部门出的财务报告为准。但这些可都不是财务部的KPI，他们的KPI还是我上文提到的那些，要账务清楚，数据准确，测量的方法是各种财务审核。财务部也会花钱的，比如建立ERP,SAP系统，这就是要花钱的，这也是项目，就要按照计划花钱，要达到使用要求，这就是财务部门的任务绩效，任务KPI.（我见过让财务部管理失败成本的，哎，当即无语了。）很有意思，我们对财务经理似乎一直比较宽容，大度，对质量经理却尖酸刻薄。质量经理要管CPK，因为这是质量指标，质量经理要负责顾客投诉率，顾客满意度，因为这是质量指标，质量经理要负责产品的DPPM，因为这是质量指标...。这和让财务经理负责销售额，利润率，人工成本的不是一样的吗？既然财务经理不负责这些指标，财务经理是不是就没什么用哪，特别是公司有了健全的财务系统有了ERP,那么我们把财务经理，财务总监都废掉吧。那么公司再发展怎么办？财务体系该如何更新？关键的财务决策从哪里获得资料？财务的总体状况怎样？等等，这些问题由谁来解决。可以没有财务经理这个职位，但一定会有人做这样的事情。这就是控制层的特点，这个层面的职能不会消失，但能被转化合并，执行层恰恰相反，公司决定不做产品了，就可以关闭工厂。 我审核和考察过的国内的厂家不多，也就30家左右，我看到过各种各样让我啼笑皆非的质量部门控制指标，比如质量经理负责顾客满意度，质量经理负责关键工位的DPPM等等，我拿起责权分配表，问明责权分配的状况，就可以大体估计出这家公司的质量管理体系的运行的情况了。指标与责权上的驴唇马嘴，在体系运行的时候也必然鸡同鸭讲，碰到这样的供应商，没必要和他掰扯质量管理的事情，盯好自己的产品，盯好指定的生产线就行了，如果觉得对方的质量经理是在是差劲，或是实在是窝囊，摆设，就要求厂家指定一个PE做interface，直接进入产品质量管理尽量消除对方体系的影响。我知道，把一家公司的质量管理推上正途所费的时间和精力要付出的成本是无法估量的，而这也不是某个企业的事情.
说到底质量的绩效如何体现？COPQ,降低低质量成本。无论你从朱兰，从克劳士比，从sixsigma 从其它任何质量经典，质量的最终表现要归于财务绩效的表现。也许，正是因为如此，我上一家公司的比利时财务执行官，才有所有控制管理都是源于财务管理一说，财务管理是为公司负责，质量管理也是为了公司的健康发展，为了公司和社会的和谐负责，因此即便销售额不是财务部的指标，那么财务也会关心销售额，会关心利润，会关心公司是否能够正常运转，那么同样的道理，不良率不是质量部的指标，质量部也一样会关心这些指标，只是这样的指标要分配给直接产生作用，和直接负责的部门而不是监督和测量部门。除非贵公司，把直接负责和直接产生作用的部门也一并划归监督和测量部门，如生产直接负责质量，质量直接负责运营。如果你有兴趣去比较一些经典质量著作，可以发现，说到底，财务是核心，其他的都是工作技巧。比如抽样检验，为什么？全检的检验成本太高，为什么要用 CPK，因为每个数据都测成本太高，用样本推测总体的数据分布状态，为什么用SPC控制？一是抽样检验降低成本，二来是预防比事后处理节省开支，开箱不合格率和什么有关？和利润有关，如果纯利润率为3%，你开箱不合格率为 1%，就影响大，但如果有1000个ppm，那么领导可能就可能决定，1000台多给顾客两台，而不是投资N多万进行改进，这就是很多改进项目下马的原因，为什么鼓励QC小组活动，因为自愿结合，公司负担的成本低，为什么对Sixsigma课题要领导重视，因为改进需要投资，改进过程影响大，需要领导在关键的时刻进行风险决策... 质量是用合理的工具，经济的方法，将失败带来的损失降低到一个公司预期的水平。我现在的水平在外企，也就是质量经理水平，我的上一级是质量总监，我知道的几个质量总监，一个是学管理哲学的，一个是数学博士，现在这个是公共关系学的，他们看问题的角度，就是从财务的角度。指标，除了成本控制部分，都是任务型的，如以前管理产品和售后的时候，就有开发新的IPQC手册(为了降低检验成本，需要优化检验项目），建立 Zero program 将FTR 降低到0.5% （改进项目指标），确保8D的首次反应在3个工作日内，和车间共同的指标有：关键PPK>1.33达到90%，因为PQC的职位和主管同级，有停线权，而且SPC的系统在PQC房间可以看到所有线的状况，可以及时发现异常，这样的目标和车间的分配比例40%：60%，最终也是通过和车间一起做设备改进，并通过优化过程，将一些关键的CMK, PPK降级才达到的。现在做local quality manager,指标不过是认证，维持系统这些常规指标
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