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质量光谱
Wayne Kost
我在今天下午的演讲中，努力要做的就是搜集世界上现有的，对质量的一些基本理解，并阐明它们对你们在中国所从事的各行各业的关系。我将这次演讲定名为《理解质量革命》。我之所以这样命名，是因为全世界的企业，处理质量的方法，都由简单原始渐渐变得复杂成熟。让我们首先讨论一些质量问题中的基本术语，确保我们对它们有正确的理解。因为很多时候人们在使用这些术语时往往混淆那些，其实很不相同的术语。我们听说过“质量控制”，那是一套关注采样的测量过程。通常说来，我们制造一种产品，然后进行检查和衡量。“质量保证”是指，一种系统、一种程序。它与“质量控制”是不同的。最后是“质量管理”。我们的公司就是帮助企业实施质量管理的，它是有关系统、关系管理、关于一个企业的文化和态度的，当然，它也关乎业务和关系。
在20世纪50年代，也就是二战之后，质量被认为仅仅是自然而然发生的事情。北美的生产制造业，那时候关注的就是产品的生产及产量。也就是希望能够产出尽可能多的产品给大众，各公司都受生产产品的驱动。那时候公司有这样一种文化，就是首先要生产产品，然后，找到问题、纠正问题，也就是事后再来纠正问题。因为那时候的文化就是先生产，然后发现问题再纠正问题。而到了20世纪60年代，重点就转移到营销上来了。那个时候，对质量有这样一种理解，认为质量与激励工人有关，认为如果我们能够充分调动工人的积极性，那么我们质量就得到了提高。那时生产商认为，质量就是有关激励员工的问题。进入20世纪70年代，质量管理的重点就变成了生产控制。许多公司都对于日本生产商，采用统计学调控取得的成功，惊叹不已。当这些公司去日本考察，发现那里工人往往聚到一起，共同探讨解决质量问题，他们称之为质量圈。因此，回到北美，各公司建议它们的工人，也坐在一起来考虑问题，认为这才是解决质量问题的周全方式。然而，质量仍然只被认为是一个产品方面的问题是一个物质方面的问题。我们只是在制造业考虑到了质量问题，而在银行、保险公司或者是服务行业，从来没考虑过质量这个概念。这一点在进入20世纪八十、九十年代后，也开始发生了变化。那个时候我们意识到，质量并不仅仅是制造业的事，而是有关组织文化的问题。那个时候质量问题的重点，开始转向个人的技能。而且我们也发现，不同的组织有不同的文化，不同的质量文化，这与你是在日本还是在中国，还是在印度或者欧洲等等无关。它实际上是与管理文化相联系的。那时我们开始意识到，我们可以在制造行业之外，考虑质量问题。我们意识到，我们一旦改变对质量的认识，把质量当成是一种过程，我们就可以在交易之中管理质量。所以20世纪八十、九十年代出现的最关键的概念就是，所有的工作都是一种过程。进入21世纪，我们对质量的思维方式发生了巨大的变化。现在我们关注的是客户的成功，我们再也不把质量，仅仅当成是一个产品或者服务方面的概念。我们首先考虑的是客户，我们的重点就是让客户满意，让他们成功。也就是说满意并不足够，更关键的是成功，从而吸引他们再次前来。关键的就是要满足他们的需求，也就是除了产品和服务之外，我们还想知道客户有什么样的需求，我们能采取什么样的方式来满足客户。另外，客户也在变化，所有的客户都希望有个性化的产品，希望他们的产品或者服务能够满足他们个别的要求，也就是与其他人不一样的要求。因此对制造商和服务业而言，有必要提供这种个性化的服务。
第三点也是非常重要的一点，就是强调速度。当今世界，所有的东西都要比昨天的快，产品服务今天比昨天要快，客户需要我们提供更快捷的服务，希望产品更便宜而且质量更好。运动的来源，这个运动就是减少变量、减少方差，这是一个进程、一个关于质量管理的观念转变的过程。也就是过去50年来质量方面的变化，从最开始的时候只关注生产，直到当今我们关注的，是要更快、更便宜、更好。
还有一个重要的观念，也是我称之为质量光谱这样一个理念。今天，我希望留给大家，最深印象的内容就是质量光谱。因为各位所代表的所有公司，都能够在这个质量光谱当中，找到自己的位置，在光谱的左端是一些生产或者服务的公司，它们提供这种产品或者服务给顾客，然后它们就在那儿等，一直等下去，如果客户什么也不说。公司就会以为它们的产品或服务是正确的，它们就继续照原样生产下去，如果客户抱怨了，说它们的产品或服务不对，公司就会尽其所能让客户满意，传统上餐馆的情况就是这样的，如果你不喜欢它的食物，你可以抱怨，然后餐馆会不惜一切让你满意或是给你上新菜或者是给你加些甜点等等，总之它们会使尽混身解数，让你高兴。但这是一个非常原始的，管理质量的方式。因为等当公司意识到，它们的产品或服务有问题时，客户早已知道了。
然后顺着这个光谱往右，这些公司对自己说我们生产的产品有些比较好，另一些就不大好，我们应该在我们顾客发现问题之前发现问题，找到缺陷，找到不正确的东西。传统的质量控制就是，在将产品送到客户手里之前，把坏的产品和好的产品区分开来。也就是说在生产线的末端，我们把坏的产品挑出来，这比让客户来发现问题，要好一点点。但是仍然是一种比较原始的，管理质量的方式，因为我们花钱生产了一些，我们不需要的产品，然后挑出好的产品，将好的送到顾客手里。顺着这个光谱继续往前看，有这样的情况，有些公司我们说，我们要记录我们所有的，生产过程中的系统和程序，在那些加入了ISO9000，国际质量体系的公司中，你们就会发现这样的情况。这些公司都有大量的记录，它们认为只要我们将所有的程序都记录下来，然后人们遵循这种程序，就可以提高质量。我经常拜访一些公司，询问它们的质量管理文化和程序，然后我们会被带到一些房间，看见里面一书架、一书架，都是资料，记录着所有的程序。这些公司认为，这种做法从某种程度上而言，是可以改进质量的。而当我们跟它们合作时，我们的印象是质量是别人的事，是有关记录的事，因此这仍然是非常原始的，管理质量方式。因为我们没有积极主动，去改变市场上发生的一切。光谱中更向右就是，在我们在自己的咨询业务中，一直努力告诉大家的内容。那就是让各公司在业务层面上，也就是在人与人之间，顾客与供应商之间，以及各个工作过程之间，来考虑质量问题。而不是只到生产线末端，才开始考虑质量问题，也不是让顾客，来发现存在的质量问题，而是在工作流程这方面，就开始考虑质量的问题。无论我是公司的董事长，还是生产线上的一名员工，都有责任了解我的工作，对我提出的要求，并且在工作中满足这些要求。然而不幸的是，我们所生存的世界，是充满变化的世界，我们今天所做的工作，明天会发生变化，我们今天生产的产品，明天也会变化，我们今天采取的科技，明天也会变化，所有的一切都在变化当中。所以要想成为一个真正成功的公司，我们必须要具有适应力和革新的能力，这样才能按部就班地进行改变。而且在这个过程中，尽量让公司花费最少。所以这个光谱最后一个阶段，是这样的公司，它们说我们必须成为适应力强，而且有革新能力的公司，才能不断适应新的形式，适应我们置身其中的这个不断变化的世界。
我相信在座各位代表的公司，都处于这个光谱当中的某个位置上，而当今世界市场上发生的事情，就是各公司都正在努力朝着光谱右端发展，大家会看到你们所面临的竞争，就是要从光谱的左端移向右端。如果今天你没发现，那么明天或者明年，你就会发现这个问题，迟早有一天你们会意识到，你们必须找出自己公司文化，所处的位置，然后努力向光谱的右端发展。这也就是为什么，你应该改变公司的文化。
第一个原因就是，你们面临的竞争，很可能发生着同样的变化。第二个原因就是，你们公司的文化，在光谱中的位置越是靠右，你们的投入就越少。这是一个跟我们的直觉，相反的概念。我们越高级、越复杂，我们质量文化越复杂，那么我们需要花的钱就越少，这个理解起来可能有点困难，也是我们思维方式当中，一个非常艰难的变化。这就是为什么，如此之多的公司的文化，越来越朝着光谱的右端发展。因为那样会让公司，获取更多的利润、花费更低。在座当中有多少公司，已经通过ISO9000国际质量体系认证，请举手。恭喜你们，谢谢。我想让你们考虑一下，旧的ISO9000标准，也就是1994年制订的那个标准应该处于，这个光谱当中哪个位置？我相信应该大约在这里，那么新的ISO9000标准，也就是2000年写的那个标准，大家想一想，它应该处于这个光谱的哪个位置？如果我们看一下，这个标准就会发现，它最有可能属于光谱中这个位置。
那么你们认为，在过去十年当中，为什么这种标准会发生变化呢？下面我给大家解释一下我的想法。我认为发生变化的原因在于，如果那些旧标准，按照现在的新标准的ISO水平来制订，没有几家公司能够达到要求，于是旧的标准制订得相对简单。这样很多公司都能被吸纳进来，现在公司不得不改变，其管理质量的方式，来适应新的这套标准。我预测十年之后，当我们再重写ISO9000标准的时候，就会要求各公司要有适应力，并且有革新能力。这也是达到这个光谱的，最后一个阶段。如果我们要让我们的公司，从光谱的左端向右发展，就要改变我们对质量的理解，要运用一套不同的质量管理的理念。
这里我想花几分钟来解释一下，我们应该如何看待质量，如果我们要改变我们公司的文化，让它从光谱的左边移到右边？我们必须回答五个问题，第一个就是我们必须对于，什么是工作有一个统一的理解。工作是什么意思，我们如何以同样的方式，来理解这个概念？第二个问题，就是应该如何定义质量？我们不能有太多不同的答案，而应该就同一个答案达成共识。第三个问题呢就是我们应该，采取什么样的方式来产生质量？第四个问题就是我们应该，采取什么样的表现标准？我们公司内部，应该采取什么样的表现标准。最后一个问题呢，就是如何来测量质量，要采取什么样，最通用的方式来测量质量？
先看第一个问题什么是工作？我们必须以一种非常平常的方式来思考工作，我们必须将工作，看成是一个过程。我们所做的一切都是一个过程，无论是生产一辆车、盖一间会议室、写一篇文章、准备一个演讲、做一顿饭，我们所做的一切事，都可以被认为是一种过程。这个过程有一个产出。这个产出呢，是被某种客户所应用的。这个客户可能是外界的客户，或者是我们工作过程中的同事。我们为制造那些产出，而做的事情叫做内部工作过程。此外这个过程当中也有输入。在我们工作过程的，所有阶段当中，我们必须依靠相互之间的关系。我们的顾客告诉我们，他或她对于我们产出，有什么样的要求，我们必须了解他们的要求。我们也必须就他们的要求，达成共识。此外我们还要与供应商沟通，对不同的供应商提出来自己不同的要求。我们必须十分清楚地，提出这些要求。我们还要考虑工作过程当中，这些不同的关系，我们必须关注让客户成功，我们要很好的了解他们的需求，从而使他们能够利用我们的产出取得成功。我们还要让供应商成功，要与他们合作，让他们了解我们的需求，非常明确地了解，从而能够改进他们，提供给我们的信息和原材料。而作为公司的管理人员，我们也希望我们的雇员成功。因为如果让他们成功，我们就会拥有生产力更强的雇员，并且能够在，整个公司范围内提高质量。
要求可分三种：第一种是偏好和欲求。比如我在餐馆点菜，我可以解释我想吃什么东西，我可以解释一下，我喜欢怎样的烹调手法，这些叫做偏好。买车的时候，我也许想要绿色的和某种特定的尺寸，这些都是我的欲求，是我作为顾客的要求。第二种要求就是必要的要求，是由我们生活中的，技术成分决定的。比如我买一部汽车，希望它能达到一定的速度，这就引发了一些必要的要求。比如车上要配备某种引擎，某些工具某种技术。第三种要求则是指定的要求。一般而言，这种要求是从外部施加的，可能来自政府。假如我买一部车配有安全带，我并没有要求它配有安全带，但是政府公布了法令，要求我们系安全带，这就是来自外部的要求。要求的这三个种类，描绘了要求来自哪里，每一个工作过程，所有的工作都是一个过程，都是由我们可以描述的要求组成的。正如我刚才说过的，关于要求必须要达成一致意见，客户和供应商之间，必须要沟通这些要求。当我们提出这些要求的时候，重要的一点是这些要求，必须非常具体。比如说会议几点开始，车需要什么样的颜色，车速应该如何，能行驶多长的距离，这些要求必须尽可能的具体。如果我要求不具体的话，那么就有一种沟通不畅的危险，这就会有导致不符合要求的恶果。我们还要在工作过程开始之前，就提出要求，而不能过程发生之后再提出要求。因为如果那样，我们会浪费时间和精力，我们达成一致之前，可以就要求进行磋商和谈判，这将成为客户和供应商之间的对话，就要求进行磋商是允许的。因为我们必须确保，双方都了解对方要求的含义，否则就很有可能导致，不符合要求的情况发生。
最后，我们还要监控要求发生的变化，正如我说世界不断变化，要求也必然发生变化，当要求变化的时候，我们必须与客户进行沟通，必须与供应商进行沟通。那么讲了这些要求之后，就要回答第二个重要的问题，也就是我刚才讲的，质量管理的四个原则之一。我们的第二个问题首先就是，质量应该如何定义？这个问题有很多不同的回答。很多人说质量是一种奢侈品，有人说质量是诚信，还有人说它是技术方面的问题。我们必须采取一种，大众化的方式来界定质量。我认为质量就是对要求的符合，我们必须将质量定义为，符合要求。而这些要求，必须得到了大家的共同理解，并且得到了良好的沟通和交流，这些要求是我们和客户，还有供应商在工作过程中，达成了一致意见的。当我们这样定义质量时，我们就将质量与公司中，所有的业务环节联系起来了。无论我是高层管理人员，还是我是在生产线上，无论我是一个银行的出纳员，我们都可以在我的业务环节中确定质量，我能确定一项业务是高质量的。因为我们知道何时，要求得到了满足，于是质量就成了对要求的符合。质量管理的第二个原则回答了在质量管理中应采用什么方法？传统而言，质量管理的方法，就是检查和评估。这意味着告诉我们，已经发生的事情是怎样的，意味着我们生产出一个产品，或者提供了某项服务，然后检查一下是否正确。比如从这里发一个包裹到曼谷，然后等到明天再看，它是否安全到达了。我们不能等到一切已经发生了，再来管理质量。那就太迟了，问题和缺陷可能早已出现。通过这种检查评估的方法，管理质量是非常昂贵的，而评估也不会导致符合要求。因为我们只是事后才发现问题，我们要通过预防来提高质量，也就是在事情发生之前，要防患于未然。我们必须在过程发生之前，就确保符合要求，通过预防来管理质量更省钱。它可以消除问题，而不是等问题发生之后再弥补。此外这也会更好地利用资源，因此对于第二个问题，要采用什么样的系统管理质量，答案就是预防。我们必须从评估转到预防。
质量管理的四项原则当中的，第三个问题，就是什么样才是正确的工作表现标准，应该采用什么样的标准？工作表现的标准，是我们的一种态度，就是认为符合要求，应达到怎样的频率，是90％还是80％，还是要尽我们所能，我们应在公司内传达怎样的标准？工作表现的标准，就是用来评价工作表现，这样一个系统的标准，我们必须以这样一个标准进行衡量，它与你可以接受的，错误的水平成反比。我们作为管理公司，每天都设定这些标准，我们告诉我们雇员，什么可以接受，什么不可以接受？当我们告诉他们，有些错误是可以接受的时候，我们就为我们的公司，带来了一种变量，这种变量是不可能控制的。此外，我们在公司内部传达的这方面的标准，也会成为我们个人的，表现标准的一部分，即我们能接受些什么。如果我们告诉雇员，有些错误可以接受，则他们不用采取措施，来避免这种错误再度发生。如果今天发生了这种错误，没有关系，那么明天照样可以错或者后天大后天。也就是说我们接受某种问题或者错误的时候，我们就是告诉其他雇员，这种情况是可以允许的，今后再提出的要求也不会被认真对待。如果我说今天没达到我的要求，没关系。人们会认为，明天还达不到也没问题。就是说错误一旦被允许，还会转移到其他的部门。如果在这个部门，可以不满足顾客的要求，那么在其他部门，也可以不满足要求。表现标准的概念至关重要，因为它明确了我们是否严肃对待符合客户的要求。如果质量被定义为符合要求，那么我们作为管理人员，传达的惟一能令人满意的标准，就是任何的错误，任何的不符合都是无法接受的。我们在此使用的术语，就是“零缺陷”，含义是，任何错误都是无法接受的，所有的要求都必须得到满足，每一次都要如此。这也是我们管理人员，要告诉我们全公司上下，所有人的一个理念。
第四条原则是回答这样一个问题，即如何衡量质量？有很多方式可以衡量质量，有很多非常复杂的方式，我们用复杂的方式，来衡量质量的时候，就使得人们越来越混淆，对于质量的理解。人们对质量的理解发生混乱的原因之一就是测量质量的方法不够简明。因此我们必须改变衡量质量的方法，直接用钱作衡量的标准，当需要没有得到满足的时候，我们要付出什么样代价，我们称之为，不符合要求的代价，指的是我们花费的，没得到回报的资金。我们必须以金钱来衡量质量，我们将“不符合要求的代价”，定义为要求没有达到，或者我们不确定是否达到时，所付出的代价和后果。如果我们必须检查一个产品或者必须监控我们的服务是否令人满意。而这原因仅仅是因为，我们不能确保顾客的要求，是否得到了满足，这就是一种为不符合要求付出的代价。因为我们必须花钱来检测，来监控一件事是否正确，这是一个非常昂贵，并且非常原始的管理质量的方式。
传统的质量管理文化当中，在我刚才讲的光谱的左端，为不符合要求付出的代价，是巨大的。随着我们改变质量管理文化，使之越来越成熟复杂，我们就降低了为不符合要求付出的代价。这里列出了一些不符合要求的代价的具体情况，比如说可避免的浪费，惩罚赔付率，额外预费保证等等。大家可以看到，在公司中很多席位都可以成为我们不符合要求的代价，这也是我们每天都在做的事情，却从来没思考一下，如何避免它们的发生。而我们发现我们一些成功的客户，正消灭上述的情况，他们再也不做那些事情，是因为他们改变了管理质量的方式，也改变了他们公司内部的质量文化。我们发现，一个典型的制造业公司，处于光谱左端的一个公司，每年要付出收入的25％作为不符合要求的代价。花在表中列出的种种行为上，这占它们的运营收入的四分之一。这是制造业公司的情况，而在服务业呢？比如说银行或者是保险公司，或者是其他非产品相关的这种公司，它们对于不符合的代价比这个还高。有可能达到40％，有可能占它们收入的40％。原因就是制造业公司，比服务公司对于工作过程，花了更多的时间来界定要达到什么样的要求。如果这要求没有得到很好的界定，那么不符合要求代价就会发生。实际上对于所有的活动而言，也就是对所有，我们无法能够明确规定，不符合要求的代价的时候，对于要发现并改正这样一个不符合要求的代价事实，如果不能在我们生产过程当中，第一阶段如果是花一块钱，能找到并且改正这样一个缺陷，那么在下一层呢，也就是发现它的后果的时候，要付的代价，就是要增加十倍。现在要多花十块钱，那么再到下一部业务当中，下一部活动当中呢，还会再乘以十倍，乘以十之后，这样经过几个步骤，到最后大家就可以发现，为什么公司内部，不符合要求的代价，有可能是很大一笔钱，有可能是上千万美金，或者是上亿美金。
我们在美国有这样一个客户，我们这个客户他十年前，开始了质量改进过程，他是一个小制造公司的总裁，当时我们让他改变他质量方面文化的时候，他非常不情愿，他认为他以前做的事非常完满，而且没有理由来改变他们对质量的文化。后来他一个客户跟他说，如果你不改变管理质量的方式，我就不跟你做生意了。所以他就改变了他管理质量的方式，后来学习了质量的概念，学习了不符合要求的代价这样一个概念，他学得非常好，而且向他雇员，讲述了这方面的课程。他减少了不符合要求代价，减少了两百万美金，每年他就减少两百万美金的损失。这样也就为公司创了收入，而这部分利润呢，也提升了他公司的价值，使得他后来觉得，把公司卖了比较赚钱。而现在呢，他现在所做的就是，走出去去收购其他公司，他把它们不符合要求的，这个数字算出来，然后教这些公司的高层管理人员，如何改变他们质量文化，减少不符合要求的代价。用两三年间来做这种工作，然后再把这些公司卖掉。他的目的就是让这些公司，从我刚才描述的光谱左侧，移动到右侧，也就是根据不符合要求的代价，来管理质量。
因此我们要管理质量的概念，在我刚才提到的光谱当中，这些概念就是要回答这些问题，也就是什么是工作？那么答案是工作是所有的过程；那么第二个问题呢，质量如何定义？定义了就是要符合要求；第三个问题，采取什么样的方法？答案就是通过预防；什么样才是正确的标准？答案就是零缺陷；如何衡量质量；答案就是通过不符合要求的代价来衡量。我们做了一个调查研究，在北美的高层管理人员当中，做了一个调研。我们问一千个公司，这样一个问题，也就是它们是否有一个正式的管理系统，来改变它们质量文化？大家在这儿看的一些数字，代表了它们的反应。42％的受调查公司说，它们是的，是有一个全公司的正式的过程，来管理它们质量文化；38％的人说，只在公司的某些部门，进行这种进程，13％的公司说，它们正在考虑这个问题；6％的人说这个毫无计划。所以大家可以看到，这些数字可以告诉我们，绝大多数的公司已经有某种正式的方法，来改变它们的质量文化。
许多高层管理人员，提出这样一个问题，也就是所有这些质量改进过程，会改变我们公司的价值，这会怎么样影响，我们的财务表现呢？两年前有这样一个研究，也是美国的一个大学做的研究，有一个教授他看了一份杂志，也就是质量从来对于财务表现没有什么影响。但是，他也不知道是否有这方面的数据，能够证明对财务是否确实有影响？因此就选了五个公司，他决定正式的改变，它们的质量文化实施一种质量改进过程，将它们与另外五百个没有这个过程的公司进行比较。他发现的结果就是，这个绿线是有正式的质量改进过程的公司，而蓝色是没有这些过程的公司。这样是一个比较，他发现在运营收入这一栏呢，还有销售收入销售汇报率，以及资产汇报率等等。这几栏当中，有这种正式的质量改进过程的公司极大地超过了，其他公司的财务表现。另外他还发现，在总资产及总雇员的方面，有质量改进过程的公司的，资产得到了增加，而且它们雇员的人数，也得到了增加。这个特殊的发现，也表明了重要的一点，也就是高层管理人员，所关心的问题，在实施质量改进过程中，他们害怕雇员人数会减少，以及公司缩水。而事实情况是与此相反的。
最后我想给大家讲，这样一个重要的思维方式。这个思维方式呢，也不是一个非常新的概念，这个概念是20年前写的，是在白宫生产力会议上写的，它并不是一个新的观念。它说，如果质量仅仅被当做是一个控制系统，那么它永远不会得到，实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，而是一个管理功能。因为我们想改变质量文化的话，改变我们公司内部质量文化，必须了解这一点，也就是质量必须是一个管理职能，也就是从高层管理人员，一直到我们公司的无名小卒，必须要了解，质量是每个人的工作，它不是其他人员的工作。
Wayne Kost
我在今天下午的演讲中，努力要做的就是搜集世界上现有的，对质量的一些基本理解，并阐明它们对你们在中国所从事的各行各业的关系。我将这次演讲定名为《理解质量革命》。我之所以这样命名，是因为全世界的企业，处理质量的方法，都由简单原始渐渐变得复杂成熟。让我们首先讨论一些质量问题中的基本术语，确保我们对它们有正确的理解。因为很多时候人们在使用这些术语时往往混淆那些，其实很不相同的术语。我们听说过“质量控制”，那是一套关注采样的测量过程。通常说来，我们制造一种产品，然后进行检查和衡量。“质量保证”是指，一种系统、一种程序。它与“质量控制”是不同的。最后是“质量管理”。我们的公司就是帮助企业实施质量管理的，它是有关系统、关系管理、关于一个企业的文化和态度的，当然，它也关乎业务和关系。
在20世纪50年代，也就是二战之后，质量被认为仅仅是自然而然发生的事情。北美的生产制造业，那时候关注的就是产品的生产及产量。也就是希望能够产出尽可能多的产品给大众，各公司都受生产产品的驱动。那时候公司有这样一种文化，就是首先要生产产品，然后，找到问题、纠正问题，也就是事后再来纠正问题。因为那时候的文化就是先生产，然后发现问题再纠正问题。而到了20世纪60年代，重点就转移到营销上来了。那个时候，对质量有这样一种理解，认为质量与激励工人有关，认为如果我们能够充分调动工人的积极性，那么我们质量就得到了提高。那时生产商认为，质量就是有关激励员工的问题。进入20世纪70年代，质量管理的重点就变成了生产控制。许多公司都对于日本生产商，采用统计学调控取得的成功，惊叹不已。当这些公司去日本考察，发现那里工人往往聚到一起，共同探讨解决质量问题，他们称之为质量圈。因此，回到北美，各公司建议它们的工人，也坐在一起来考虑问题，认为这才是解决质量问题的周全方式。然而，质量仍然只被认为是一个产品方面的问题是一个物质方面的问题。我们只是在制造业考虑到了质量问题，而在银行、保险公司或者是服务行业，从来没考虑过质量这个概念。这一点在进入20世纪八十、九十年代后，也开始发生了变化。那个时候我们意识到，质量并不仅仅是制造业的事，而是有关组织文化的问题。那个时候质量问题的重点，开始转向个人的技能。而且我们也发现，不同的组织有不同的文化，不同的质量文化，这与你是在日本还是在中国，还是在印度或者欧洲等等无关。它实际上是与管理文化相联系的。那时我们开始意识到，我们可以在制造行业之外，考虑质量问题。我们意识到，我们一旦改变对质量的认识，把质量当成是一种过程，我们就可以在交易之中管理质量。所以20世纪八十、九十年代出现的最关键的概念就是，所有的工作都是一种过程。进入21世纪，我们对质量的思维方式发生了巨大的变化。现在我们关注的是客户的成功，我们再也不把质量，仅仅当成是一个产品或者服务方面的概念。我们首先考虑的是客户，我们的重点就是让客户满意，让他们成功。也就是说满意并不足够，更关键的是成功，从而吸引他们再次前来。关键的就是要满足他们的需求，也就是除了产品和服务之外，我们还想知道客户有什么样的需求，我们能采取什么样的方式来满足客户。另外，客户也在变化，所有的客户都希望有个性化的产品，希望他们的产品或者服务能够满足他们个别的要求，也就是与其他人不一样的要求。因此对制造商和服务业而言，有必要提供这种个性化的服务。
第三点也是非常重要的一点，就是强调速度。当今世界，所有的东西都要比昨天的快，产品服务今天比昨天要快，客户需要我们提供更快捷的服务，希望产品更便宜而且质量更好。运动的来源，这个运动就是减少变量、减少方差，这是一个进程、一个关于质量管理的观念转变的过程。也就是过去50年来质量方面的变化，从最开始的时候只关注生产，直到当今我们关注的，是要更快、更便宜、更好。
还有一个重要的观念，也是我称之为质量光谱这样一个理念。今天，我希望留给大家，最深印象的内容就是质量光谱。因为各位所代表的所有公司，都能够在这个质量光谱当中，找到自己的位置，在光谱的左端是一些生产或者服务的公司，它们提供这种产品或者服务给顾客，然后它们就在那儿等，一直等下去，如果客户什么也不说。公司就会以为它们的产品或服务是正确的，它们就继续照原样生产下去，如果客户抱怨了，说它们的产品或服务不对，公司就会尽其所能让客户满意，传统上餐馆的情况就是这样的，如果你不喜欢它的食物，你可以抱怨，然后餐馆会不惜一切让你满意或是给你上新菜或者是给你加些甜点等等，总之它们会使尽混身解数，让你高兴。但这是一个非常原始的，管理质量的方式。因为等当公司意识到，它们的产品或服务有问题时，客户早已知道了。
然后顺着这个光谱往右，这些公司对自己说我们生产的产品有些比较好，另一些就不大好，我们应该在我们顾客发现问题之前发现问题，找到缺陷，找到不正确的东西。传统的质量控制就是，在将产品送到客户手里之前，把坏的产品和好的产品区分开来。也就是说在生产线的末端，我们把坏的产品挑出来，这比让客户来发现问题，要好一点点。但是仍然是一种比较原始的，管理质量的方式，因为我们花钱生产了一些，我们不需要的产品，然后挑出好的产品，将好的送到顾客手里。顺着这个光谱继续往前看，有这样的情况，有些公司我们说，我们要记录我们所有的，生产过程中的系统和程序，在那些加入了ISO9000，国际质量体系的公司中，你们就会发现这样的情况。这些公司都有大量的记录，它们认为只要我们将所有的程序都记录下来，然后人们遵循这种程序，就可以提高质量。我经常拜访一些公司，询问它们的质量管理文化和程序，然后我们会被带到一些房间，看见里面一书架、一书架，都是资料，记录着所有的程序。这些公司认为，这种做法从某种程度上而言，是可以改进质量的。而当我们跟它们合作时，我们的印象是质量是别人的事，是有关记录的事，因此这仍然是非常原始的，管理质量方式。因为我们没有积极主动，去改变市场上发生的一切。光谱中更向右就是，在我们在自己的咨询业务中，一直努力告诉大家的内容。那就是让各公司在业务层面上，也就是在人与人之间，顾客与供应商之间，以及各个工作过程之间，来考虑质量问题。而不是只到生产线末端，才开始考虑质量问题，也不是让顾客，来发现存在的质量问题，而是在工作流程这方面，就开始考虑质量的问题。无论我是公司的董事长，还是生产线上的一名员工，都有责任了解我的工作，对我提出的要求，并且在工作中满足这些要求。然而不幸的是，我们所生存的世界，是充满变化的世界，我们今天所做的工作，明天会发生变化，我们今天生产的产品，明天也会变化，我们今天采取的科技，明天也会变化，所有的一切都在变化当中。所以要想成为一个真正成功的公司，我们必须要具有适应力和革新的能力，这样才能按部就班地进行改变。而且在这个过程中，尽量让公司花费最少。所以这个光谱最后一个阶段，是这样的公司，它们说我们必须成为适应力强，而且有革新能力的公司，才能不断适应新的形式，适应我们置身其中的这个不断变化的世界。
我相信在座各位代表的公司，都处于这个光谱当中的某个位置上，而当今世界市场上发生的事情，就是各公司都正在努力朝着光谱右端发展，大家会看到你们所面临的竞争，就是要从光谱的左端移向右端。如果今天你没发现，那么明天或者明年，你就会发现这个问题，迟早有一天你们会意识到，你们必须找出自己公司文化，所处的位置，然后努力向光谱的右端发展。这也就是为什么，你应该改变公司的文化。
第一个原因就是，你们面临的竞争，很可能发生着同样的变化。第二个原因就是，你们公司的文化，在光谱中的位置越是靠右，你们的投入就越少。这是一个跟我们的直觉，相反的概念。我们越高级、越复杂，我们质量文化越复杂，那么我们需要花的钱就越少，这个理解起来可能有点困难，也是我们思维方式当中，一个非常艰难的变化。这就是为什么，如此之多的公司的文化，越来越朝着光谱的右端发展。因为那样会让公司，获取更多的利润、花费更低。在座当中有多少公司，已经通过ISO9000国际质量体系认证，请举手。恭喜你们，谢谢。我想让你们考虑一下，旧的ISO9000标准，也就是1994年制订的那个标准应该处于，这个光谱当中哪个位置？我相信应该大约在这里，那么新的ISO9000标准，也就是2000年写的那个标准，大家想一想，它应该处于这个光谱的哪个位置？如果我们看一下，这个标准就会发现，它最有可能属于光谱中这个位置。
那么你们认为，在过去十年当中，为什么这种标准会发生变化呢？下面我给大家解释一下我的想法。我认为发生变化的原因在于，如果那些旧标准，按照现在的新标准的ISO水平来制订，没有几家公司能够达到要求，于是旧的标准制订得相对简单。这样很多公司都能被吸纳进来，现在公司不得不改变，其管理质量的方式，来适应新的这套标准。我预测十年之后，当我们再重写ISO9000标准的时候，就会要求各公司要有适应力，并且有革新能力。这也是达到这个光谱的，最后一个阶段。如果我们要让我们的公司，从光谱的左端向右发展，就要改变我们对质量的理解，要运用一套不同的质量管理的理念。
这里我想花几分钟来解释一下，我们应该如何看待质量，如果我们要改变我们公司的文化，让它从光谱的左边移到右边？我们必须回答五个问题，第一个就是我们必须对于，什么是工作有一个统一的理解。工作是什么意思，我们如何以同样的方式，来理解这个概念？第二个问题，就是应该如何定义质量？我们不能有太多不同的答案，而应该就同一个答案达成共识。第三个问题呢就是我们应该，采取什么样的方式来产生质量？第四个问题就是我们应该，采取什么样的表现标准？我们公司内部，应该采取什么样的表现标准。最后一个问题呢，就是如何来测量质量，要采取什么样，最通用的方式来测量质量？
先看第一个问题什么是工作？我们必须以一种非常平常的方式来思考工作，我们必须将工作，看成是一个过程。我们所做的一切都是一个过程，无论是生产一辆车、盖一间会议室、写一篇文章、准备一个演讲、做一顿饭，我们所做的一切事，都可以被认为是一种过程。这个过程有一个产出。这个产出呢，是被某种客户所应用的。这个客户可能是外界的客户，或者是我们工作过程中的同事。我们为制造那些产出，而做的事情叫做内部工作过程。此外这个过程当中也有输入。在我们工作过程的，所有阶段当中，我们必须依靠相互之间的关系。我们的顾客告诉我们，他或她对于我们产出，有什么样的要求，我们必须了解他们的要求。我们也必须就他们的要求，达成共识。此外我们还要与供应商沟通，对不同的供应商提出来自己不同的要求。我们必须十分清楚地，提出这些要求。我们还要考虑工作过程当中，这些不同的关系，我们必须关注让客户成功，我们要很好的了解他们的需求，从而使他们能够利用我们的产出取得成功。我们还要让供应商成功，要与他们合作，让他们了解我们的需求，非常明确地了解，从而能够改进他们，提供给我们的信息和原材料。而作为公司的管理人员，我们也希望我们的雇员成功。因为如果让他们成功，我们就会拥有生产力更强的雇员，并且能够在，整个公司范围内提高质量。
要求可分三种：第一种是偏好和欲求。比如我在餐馆点菜，我可以解释我想吃什么东西，我可以解释一下，我喜欢怎样的烹调手法，这些叫做偏好。买车的时候，我也许想要绿色的和某种特定的尺寸，这些都是我的欲求，是我作为顾客的要求。第二种要求就是必要的要求，是由我们生活中的，技术成分决定的。比如我买一部汽车，希望它能达到一定的速度，这就引发了一些必要的要求。比如车上要配备某种引擎，某些工具某种技术。第三种要求则是指定的要求。一般而言，这种要求是从外部施加的，可能来自政府。假如我买一部车配有安全带，我并没有要求它配有安全带，但是政府公布了法令，要求我们系安全带，这就是来自外部的要求。要求的这三个种类，描绘了要求来自哪里，每一个工作过程，所有的工作都是一个过程，都是由我们可以描述的要求组成的。正如我刚才说过的，关于要求必须要达成一致意见，客户和供应商之间，必须要沟通这些要求。当我们提出这些要求的时候，重要的一点是这些要求，必须非常具体。比如说会议几点开始，车需要什么样的颜色，车速应该如何，能行驶多长的距离，这些要求必须尽可能的具体。如果我要求不具体的话，那么就有一种沟通不畅的危险，这就会有导致不符合要求的恶果。我们还要在工作过程开始之前，就提出要求，而不能过程发生之后再提出要求。因为如果那样，我们会浪费时间和精力，我们达成一致之前，可以就要求进行磋商和谈判，这将成为客户和供应商之间的对话，就要求进行磋商是允许的。因为我们必须确保，双方都了解对方要求的含义，否则就很有可能导致，不符合要求的情况发生。
最后，我们还要监控要求发生的变化，正如我说世界不断变化，要求也必然发生变化，当要求变化的时候，我们必须与客户进行沟通，必须与供应商进行沟通。那么讲了这些要求之后，就要回答第二个重要的问题，也就是我刚才讲的，质量管理的四个原则之一。我们的第二个问题首先就是，质量应该如何定义？这个问题有很多不同的回答。很多人说质量是一种奢侈品，有人说质量是诚信，还有人说它是技术方面的问题。我们必须采取一种，大众化的方式来界定质量。我认为质量就是对要求的符合，我们必须将质量定义为，符合要求。而这些要求，必须得到了大家的共同理解，并且得到了良好的沟通和交流，这些要求是我们和客户，还有供应商在工作过程中，达成了一致意见的。当我们这样定义质量时，我们就将质量与公司中，所有的业务环节联系起来了。无论我是高层管理人员，还是我是在生产线上，无论我是一个银行的出纳员，我们都可以在我的业务环节中确定质量，我能确定一项业务是高质量的。因为我们知道何时，要求得到了满足，于是质量就成了对要求的符合。质量管理的第二个原则回答了在质量管理中应采用什么方法？传统而言，质量管理的方法，就是检查和评估。这意味着告诉我们，已经发生的事情是怎样的，意味着我们生产出一个产品，或者提供了某项服务，然后检查一下是否正确。比如从这里发一个包裹到曼谷，然后等到明天再看，它是否安全到达了。我们不能等到一切已经发生了，再来管理质量。那就太迟了，问题和缺陷可能早已出现。通过这种检查评估的方法，管理质量是非常昂贵的，而评估也不会导致符合要求。因为我们只是事后才发现问题，我们要通过预防来提高质量，也就是在事情发生之前，要防患于未然。我们必须在过程发生之前，就确保符合要求，通过预防来管理质量更省钱。它可以消除问题，而不是等问题发生之后再弥补。此外这也会更好地利用资源，因此对于第二个问题，要采用什么样的系统管理质量，答案就是预防。我们必须从评估转到预防。
质量管理的四项原则当中的，第三个问题，就是什么样才是正确的工作表现标准，应该采用什么样的标准？工作表现的标准，是我们的一种态度，就是认为符合要求，应达到怎样的频率，是90％还是80％，还是要尽我们所能，我们应在公司内传达怎样的标准？工作表现的标准，就是用来评价工作表现，这样一个系统的标准，我们必须以这样一个标准进行衡量，它与你可以接受的，错误的水平成反比。我们作为管理公司，每天都设定这些标准，我们告诉我们雇员，什么可以接受，什么不可以接受？当我们告诉他们，有些错误是可以接受的时候，我们就为我们的公司，带来了一种变量，这种变量是不可能控制的。此外，我们在公司内部传达的这方面的标准，也会成为我们个人的，表现标准的一部分，即我们能接受些什么。如果我们告诉雇员，有些错误可以接受，则他们不用采取措施，来避免这种错误再度发生。如果今天发生了这种错误，没有关系，那么明天照样可以错或者后天大后天。也就是说我们接受某种问题或者错误的时候，我们就是告诉其他雇员，这种情况是可以允许的，今后再提出的要求也不会被认真对待。如果我说今天没达到我的要求，没关系。人们会认为，明天还达不到也没问题。就是说错误一旦被允许，还会转移到其他的部门。如果在这个部门，可以不满足顾客的要求，那么在其他部门，也可以不满足要求。表现标准的概念至关重要，因为它明确了我们是否严肃对待符合客户的要求。如果质量被定义为符合要求，那么我们作为管理人员，传达的惟一能令人满意的标准，就是任何的错误，任何的不符合都是无法接受的。我们在此使用的术语，就是“零缺陷”，含义是，任何错误都是无法接受的，所有的要求都必须得到满足，每一次都要如此。这也是我们管理人员，要告诉我们全公司上下，所有人的一个理念。
第四条原则是回答这样一个问题，即如何衡量质量？有很多方式可以衡量质量，有很多非常复杂的方式，我们用复杂的方式，来衡量质量的时候，就使得人们越来越混淆，对于质量的理解。人们对质量的理解发生混乱的原因之一就是测量质量的方法不够简明。因此我们必须改变衡量质量的方法，直接用钱作衡量的标准，当需要没有得到满足的时候，我们要付出什么样代价，我们称之为，不符合要求的代价，指的是我们花费的，没得到回报的资金。我们必须以金钱来衡量质量，我们将“不符合要求的代价”，定义为要求没有达到，或者我们不确定是否达到时，所付出的代价和后果。如果我们必须检查一个产品或者必须监控我们的服务是否令人满意。而这原因仅仅是因为，我们不能确保顾客的要求，是否得到了满足，这就是一种为不符合要求付出的代价。因为我们必须花钱来检测，来监控一件事是否正确，这是一个非常昂贵，并且非常原始的管理质量的方式。
传统的质量管理文化当中，在我刚才讲的光谱的左端，为不符合要求付出的代价，是巨大的。随着我们改变质量管理文化，使之越来越成熟复杂，我们就降低了为不符合要求付出的代价。这里列出了一些不符合要求的代价的具体情况，比如说可避免的浪费，惩罚赔付率，额外预费保证等等。大家可以看到，在公司中很多席位都可以成为我们不符合要求的代价，这也是我们每天都在做的事情，却从来没思考一下，如何避免它们的发生。而我们发现我们一些成功的客户，正消灭上述的情况，他们再也不做那些事情，是因为他们改变了管理质量的方式，也改变了他们公司内部的质量文化。我们发现，一个典型的制造业公司，处于光谱左端的一个公司，每年要付出收入的25％作为不符合要求的代价。花在表中列出的种种行为上，这占它们的运营收入的四分之一。这是制造业公司的情况，而在服务业呢？比如说银行或者是保险公司，或者是其他非产品相关的这种公司，它们对于不符合的代价比这个还高。有可能达到40％，有可能占它们收入的40％。原因就是制造业公司，比服务公司对于工作过程，花了更多的时间来界定要达到什么样的要求。如果这要求没有得到很好的界定，那么不符合要求代价就会发生。实际上对于所有的活动而言，也就是对所有，我们无法能够明确规定，不符合要求的代价的时候，对于要发现并改正这样一个不符合要求的代价事实，如果不能在我们生产过程当中，第一阶段如果是花一块钱，能找到并且改正这样一个缺陷，那么在下一层呢，也就是发现它的后果的时候，要付的代价，就是要增加十倍。现在要多花十块钱，那么再到下一部业务当中，下一部活动当中呢，还会再乘以十倍，乘以十之后，这样经过几个步骤，到最后大家就可以发现，为什么公司内部，不符合要求的代价，有可能是很大一笔钱，有可能是上千万美金，或者是上亿美金。
我们在美国有这样一个客户，我们这个客户他十年前，开始了质量改进过程，他是一个小制造公司的总裁，当时我们让他改变他质量方面文化的时候，他非常不情愿，他认为他以前做的事非常完满，而且没有理由来改变他们对质量的文化。后来他一个客户跟他说，如果你不改变管理质量的方式，我就不跟你做生意了。所以他就改变了他管理质量的方式，后来学习了质量的概念，学习了不符合要求的代价这样一个概念，他学得非常好，而且向他雇员，讲述了这方面的课程。他减少了不符合要求代价，减少了两百万美金，每年他就减少两百万美金的损失。这样也就为公司创了收入，而这部分利润呢，也提升了他公司的价值，使得他后来觉得，把公司卖了比较赚钱。而现在呢，他现在所做的就是，走出去去收购其他公司，他把它们不符合要求的，这个数字算出来，然后教这些公司的高层管理人员，如何改变他们质量文化，减少不符合要求的代价。用两三年间来做这种工作，然后再把这些公司卖掉。他的目的就是让这些公司，从我刚才描述的光谱左侧，移动到右侧，也就是根据不符合要求的代价，来管理质量。
因此我们要管理质量的概念，在我刚才提到的光谱当中，这些概念就是要回答这些问题，也就是什么是工作？那么答案是工作是所有的过程；那么第二个问题呢，质量如何定义？定义了就是要符合要求；第三个问题，采取什么样的方法？答案就是通过预防；什么样才是正确的标准？答案就是零缺陷；如何衡量质量；答案就是通过不符合要求的代价来衡量。我们做了一个调查研究，在北美的高层管理人员当中，做了一个调研。我们问一千个公司，这样一个问题，也就是它们是否有一个正式的管理系统，来改变它们质量文化？大家在这儿看的一些数字，代表了它们的反应。42％的受调查公司说，它们是的，是有一个全公司的正式的过程，来管理它们质量文化；38％的人说，只在公司的某些部门，进行这种进程，13％的公司说，它们正在考虑这个问题；6％的人说这个毫无计划。所以大家可以看到，这些数字可以告诉我们，绝大多数的公司已经有某种正式的方法，来改变它们的质量文化。
许多高层管理人员，提出这样一个问题，也就是所有这些质量改进过程，会改变我们公司的价值，这会怎么样影响，我们的财务表现呢？两年前有这样一个研究，也是美国的一个大学做的研究，有一个教授他看了一份杂志，也就是质量从来对于财务表现没有什么影响。但是，他也不知道是否有这方面的数据，能够证明对财务是否确实有影响？因此就选了五个公司，他决定正式的改变，它们的质量文化实施一种质量改进过程，将它们与另外五百个没有这个过程的公司进行比较。他发现的结果就是，这个绿线是有正式的质量改进过程的公司，而蓝色是没有这些过程的公司。这样是一个比较，他发现在运营收入这一栏呢，还有销售收入销售汇报率，以及资产汇报率等等。这几栏当中，有这种正式的质量改进过程的公司极大地超过了，其他公司的财务表现。另外他还发现，在总资产及总雇员的方面，有质量改进过程的公司的，资产得到了增加，而且它们雇员的人数，也得到了增加。这个特殊的发现，也表明了重要的一点，也就是高层管理人员，所关心的问题，在实施质量改进过程中，他们害怕雇员人数会减少，以及公司缩水。而事实情况是与此相反的。
最后我想给大家讲，这样一个重要的思维方式。这个思维方式呢，也不是一个非常新的概念，这个概念是20年前写的，是在白宫生产力会议上写的，它并不是一个新的观念。它说，如果质量仅仅被当做是一个控制系统，那么它永远不会得到，实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，而是一个管理功能。因为我们想改变质量文化的话，改变我们公司内部质量文化，必须了解这一点，也就是质量必须是一个管理职能，也就是从高层管理人员，一直到我们公司的无名小卒，必须要了解，质量是每个人的工作，它不是其他人员的工作。
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