克劳士比的零缺陷管理

天气: 晴朗心情: 郁闷　国内某大型企业的一名年轻的质量管理人员在学习了克劳士比理论观点后，回到厂里，在厂内部的情况报告上写下了这样一些话：
　　“克劳士比的质量理论使我对质量管理的认识有了一个根本性的变化，有一种豁然开朗的感觉。比如他提出零缺陷理念（工作过程一次成功）：质量的定义为‘符合要求'，而不是‘好'；质量的执行标准是零缺陷，不是可接受的质量水准；质量是以‘不符合要求的代价'，而非指数来衡量的。”
　　“对于上述内容，我认为我们企业目前质量管理内容恰恰是有问题的。首先，我们的产品质量好是公认的，而这个‘好'在很多产品是是以性能过剩为代价的，比如宁长勿短，宁厚不薄等，造成质量成本增加；第二，公司的质量管理目前是靠检验，它只能事后把关，不能减少问题的发生。随着销售的增长，出现问题也会增加，将会造成质量成本的更大的增加，而且也将增加把关的难度，还会对‘质量好'造成巨大的挑战；第三，以‘允许犯错误、不断摸索'为工作接受标准，而不是零缺陷、一次成功的态度，造成许多问题反复出现、不能彻底解决，无形中增加了质量成本，而更重要的是对公司质量文化的巨大的负面影响；第四，质量之所以不能引起人们的重视，其中一个重要原因是灭有对‘不符合要求的代价（即利润损失）'进行衡量，不能给人以直观的印象。按照我们公司的质量管理水平，估计质量成本约为销售额的18%，而国际上管理较好的企业能够控制在3%。”
　　“ISO 9000好比是一辆车，如果没有先进的质量观念作路标，再好的车也走不出迷宫，而克劳士比的质量管理理念恰恰提供了这一路标。”
　　这正式克劳士比零缺陷管理的精髓所在。这家企业的领导看了报告后，从总经理到中层管理人员都参加了克劳士比的理论学习。
　　另一家国内著名企业的质量管理方式也很具有代表性：该企业生产的空调在质量上受到广泛的赞誉。在企业内部，他们有专门的检验机构，近300人的检验队伍。他们深信质量是靠检验出来的。他们认为，质量就是“好”，一分钱一分货。而即使这样，他们也无法做到对出厂的每台空调器都进行检验。按照克劳士比质量观点，这样做的结果是浪费，提高了产品成本。克劳士比理论认为，几乎所有的问题发现时都是大血球——问题已经很严重了；而实际上问题在最开始阶段只是小雪粒——这时若能够及时发现，及时解决，才能够最大限度地避免浪费。质量是预防出来的，第一次就把事情做对，这就是零缺陷。
　　“质量的定义是符合要求。质量通过预防措施来达成；质量的执行标准是零缺陷；质量要用不符合要求的代价来衡量；真正费钱的是不符合要求的事情——如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。”
　　这就是克劳士比的零缺陷观点。